ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

イエ集団の特性

多くのビジネスファミリーにおいて、いまもなおイエ社会の価値観が無意識に受け継がれています。イエ集団の基本的な特性として以下の4点が挙げられます。

 

１． 超血縁性　

平安末期に東国で生まれたイエ型集団の原型は、農耕と軍事の機能を持つ一種の経営体で、一族及び家子（いえのこ）が基幹部分として上層を占め、郎従（家人）が中間層となり、所従、下人が下層を占めるヒエラルキー構造をとっていました。これらの構成員はウジ社会のように祖先を共有するものではなく、一族・家子には養子や夫婦養子が頻繁に行われていました。辺境開発集団として、軍事的な強化が重要な課題であり、集団の基幹部分に人材を吸収するための現実的な工夫が養子制度でした。現実面では超血縁的ではありましたが、概念レベルでは血縁理論に依存せざるを得なかったため、イエへの新規加入は、養子という疑似的な父子関係の形をとったのです。

 

２．系譜性

代々続けていくための仕組みを系譜性と呼んでいます。イエ型集団は永遠の継続性を目指すものです。祭祀権者であり軍事上の指揮権者である家督（惣領）を首長として、それに対して常に嫡子が存在し、家督から嫡子へという単一の父系血縁的な継承を基軸としてきました。

 

３．機能的階統制

灌漑や開墾にあたりながら常に戦闘態勢をとる必要があったため、イエ型集団は強い経営体の体制をとりました。そのため、家督→庶子→一族・家子→郎党→所従・下人という階層構造をとっていました。

 

４．自律性

イエ型集団は生活物資の自給能力と自己防衛の戦闘能力を持っていました。また、内部の統制については外部からの干渉を一切拒否していました。そのため、上層部にとっては強固な組織をどう維持強化するかが大きな課題でした。

 

 『文明としてのイエ社会』村上泰亮他　参照

 

ウジ社会とイエ社会

現在の同族企業を、『文明としてのイエ社会』（村上泰亮ほか著　中央公論社　1979）を参考に考えてみると、日本の歴史の発展パターンを、二つの異なる社会・集団の組織原則の進化、併存、交代の過程としてとらえることができます。

 

第１の組織原則は、「ウジ社会」と呼ばれる集団形成の原則です。血縁の原則に則った集団形成です。共通の祖先から父系または母系をたどる子孫の集団で、共通の祖先は想像上のもの、または神話上のものであってもよいものです。古代日本では天皇ウジを中心とするウジ連合体が国家を形成しました。

 

第２の組織原則は、「イエ社会」と呼ばれる集団形成の原則です。11世紀の日本の辺境、東国の地で生まれた開発領主のイエから始まり、室町、戦国時代の大名のイエに発展する波動です。イエとは、生活を共にする共同体に端を発するものです。「イエ」は家族とは異なるものです。家族は必ず生活を共にするとは限りません。江戸時代の武士の家や現代の核家族では、消費は共にするけれども生産を共にするという性格はほとんど失われています。

 

イエという言葉は家族に近い使われ方をしていますが、これは明治民法が武士の家族形態を摸倣して「家」という概念を導入したために起きたことで、家は明治民法によるイエのひとつの派生体に過ぎないものと考えます。

 

イエ社会の文化的な特徴として「間柄主義」が挙げられます。これは個人主義に相対する概念です。個人主義は社会を個人の要素に分解したのちに個人間の関係として社会のしくみや関係を作っていくという文化で、欧米流のものです。これに対して間柄主義は、個人ではなく個人の関係の場としての「間柄」に着目する文化で、今日の日本にもこの思考、行動様式は脈々と生きています。

 

大事にしたい婿養子の貢献

欧米のファミリービジネス研究者の間で、日本の婿養子の慣習が話題になることがあります。

 

日本では同族企業で婿養子が後継者になることは珍しいことではありません。男子が生まれなかった場合、あるいは男子が経営者にふさわしい能力を持たない場合は、婿養子が後継者になることで事業を継続させてきたのが日本の長寿企業の歴史です。中には、直系の男子にはあとを継がせず、必ず婿養子が後継ぎになることを代々の習わしとしている同族企業もあるほどです。

 

欧米の研究者にとって婿養子の制度が奇異に映るのは、欧米のファミリービジネスは血のつながりを非常に大切にしているためです。血族を最優先にした財産と経営の継続が欧米のファミリービジネスの大前提になっています。それに比べて日本では血族以上に「イエ」の継続を大前提としてきました。諸外国と比べて日本に長寿企業は多いのはこの点にも要因があるのではないでしょうか。

 

長寿企業大国日本はファミリービジネス大国

日本は老舗大国と言われています。日本経済大学の後藤俊夫教授によると、世界の200年以上の社歴を持つ企業のうち、約45％は日本の企業です。2位のドイツの約21％とも圧倒的な差をつけての１位です。

 

なぜ日本だけがこのように飛びぬけて長寿企業が多いのか。ひとつだけの理由で説明できることではありません。外国に征服され植民地となった歴史がないこと、江戸時代から石田梅岩らによって商工業の哲学が説かれて普及したこと、「売り手良し、買い手良し、世間良し」の三方良しの精神が社会と共存し、柔軟に変化する会社組織を育んだことなど、様々な考察がされています。

 

元神戸大学教授の加護野忠男氏は、長寿企業には4つの共通点があると言います。

1. 環境の変化に対して敏感である
2. 強い結束力があり、企業組織全体の健康状態を大切にする経営者に経営をゆだねている
3. 連邦型の経営を行って現場の人々の判断を大切にしている
4. 資金調達に関して保守的で質素倹約を旨としている

 

長い歴史を経て、多くの日本の企業がこのような理念を持つことができたため、長寿企業になりました。そして、そのほとんど全てがファミリー企業なのです。

 

 

 

一般企業の経営論は使えないファミリービジネス

経営学は長い間、創業家と企業は別のものであり、切り離して考えるべきであるという前提に立ってきました。

 

企業の健全な発展形態は、まず企業の段階では創業者一族が献身的に働き、事業が拡大すると専門経営者に経営をゆだね、株式を上場し、創業家は事業から手を引く、という形が理想的なものである、という前提です。

 

上場した大企業のための経営論が構築され、同族企業や中小企業はその経営論を身の丈に合わせて応用するのが良い、とされてきました。

 

しかし、強調したいのは、同族企業は一般企業とは異なる構造を持つため、同族企業のための独自の経営論が必要だ、ということです。同族企業につきまとうリスクを回避し、さらに同族企業ならではの強みを発揮する経営論が望まれます。

 

特に戦後、高度成長期に創業した企業にとって、このことは重要です。

依存症とファミリービジネス

 

公私混同を起こした大王製紙の井川意高氏が自身の懺悔録（『熔ける 大王製紙前会長　井川意高の懺悔録』双葉社2013年）で述べている通り、彼は依存症でした。アルコール依存の告白をされていますが、ギャンブルに対しても抑制が利かなかったことは確かです。

 

ビジネス能力の高いオーナー経営者やその親族が依存症になるケースが多いことを意外に思う方もあるかもしれません。けれども、私の所属するファミリービジネスのアドバイザーの団体である、米国FFI（Family Firm Institute）では、毎年の総会で依存症に関する講演が定番になっているほど、実はオーナー経営者は依存症に陥るほど強いストレスにさらされているのです。

 

依存症は経営学の範疇ではないかもしれませんが、私は同族経営のための経営論が発展し、実務に応用されるようになれば、依存症に陥る経営者は激減するであろうと考えています。

 

 

 

親族内承継にもっと光を

 

終戦後に多くの企業が創業しました。戦後の復興期に創業した会社は、60～70年経過し、創業者の孫の世代へと交代する時期にきています。また、高度成長期に創業した会社は、30～40年が経過し、二代目社長への世代交代が進んでいます。事業承継のための相続税、贈与税に関する書籍は数多く出版され、セミナーなども数多く行われていますが、そのほとんどは税務対策などのテーマに焦点を当てたものです。

 

一方で、どのように次世代に事業を引き渡すのか、さらには孫の世代まで永続、発展させるには何をすべきかなど、未来をどう切り開いていくのかというセミナーや書籍はわが国では少なく、その研究は海外諸国からは遅れをとってはいるものの、少しずつ進んできました。

 

2013年の中小企業白書は、事業承継のテーマを本格的に取り上げています。これは中小企業白書の50年の歴史の中で初めてのことで、国もやっとこの問題に本腰を入れたように見えました。しかし、2014年の中小企業白書では、親族内承継がさらに落ち込み、それ以外の承継（親族外承継、内部昇格、買収）が増えつつあることが示され、白書の内容も親族外の承継に力を入れているのが実態です。

 

同族企業の課題は、事業承継に限ったものではありません。同族企業が構造的に抱える課題が、事業承継時に集中的に表れると言ったほうがよいと思います。同族企業には一般企業とは違う、独特の課題があります。それはオーナー家と事業が複雑に絡み合うという、同族企業のそもそもの成り立ちが原因となる課題です。例えば、オーナー家の紛争が事業に致命的なダメージを与える、父親と息子の対立が事業を害する、強力な権限を持ったオーナー社長が会社をミスリードする、能力のない親族を重役に就ける、兄弟同士で後継者争いをするなど、枚挙にいとまがありません。

 

とはいえ、実は、親族内承継には優れた要素が多々あり、欧米ではその価値が見直されています。同族企業は国を支えている土台のような存在です。真剣に次世代、次々世代を視野に考える必要があります。