ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

分散オーナー型の問題点

 

代々会社の株を分けていく、分散オーナー型の問題点は、均等に株を持つ子供たちが、能力、情熱、知識や教育レベルを均等に持っているわけではないところにあります。

 

株主として会社にどう寄与するか、会社の状況をどの程度理解しているか、親族内で株を保持することにどの程度コミットしているか、など様々な問題が表出してきます。さらに世代が進むと、ひとりあたりの持ち株比率が極端に下がり、ファミリーとして会社にどのように影響力を行使できるのかが見えにくくなっていきます。分散型をとる場合、単独オーナー型以上にファミリーのまとまりが必要になるのはこのような理由からです。

 

欧米においては、かつては多かった単独オーナー型ですが、ファミリービジネス研究が進むにつれて分散型オーナー型をとるファミリービジネスが増えています。その理由のひとつに、ファミリーガバナンスのための方策が整えられてきたことがあります。さらに、種類株式や、信託などの制度によって、株を分散させながら議決権を集約させられる方策が整えられてきたことも分散オーナー型を進めやすくする要因です。

 

ファミリーガバナンスをしっかりと構築することによって、分散オーナー型のデメリットと思われたことが、逆にファミリービジネスの強み転換できる条件を整えることができるのです。

 

分散オーナー型 ４つの発展段階

 

分散オーナー型の発展は、以下のような段階を踏みながら成長していきます。

 

1. 単独所有

創業の世代は、ほとんどがこの形態です。夫婦で共同オーナー、という形も一般的です。最近は、銀行借入、社債発行などの負債による資金調達でなく、ベンチャーキャピタルなどに対して株式を発行して資金を調達するエクイティファイナンスもさかんになり、早い段階で親族以外の株主が参加するケースも多くなりました。

 

1. 兄弟姉妹共同所有

兄弟のいさかいを避けるために、財産を子供たちに均等に配分したいという親の思いもあり、会社で働いているかどうかにかかわらず、株を均等に分けるケースが多くあります。そのように会社の株を相続した場合、兄弟姉妹共同所有の段階になります。この段階になると、いかに兄弟姉妹がコミュニケーションをとり、チームワークを良くしていくか、あるいは、将来分家の派閥が起きないために何をしていくのか、というようなことがテーマになってきます。

 

1. いとこ集団所有

さらに次の世代には、いとこ同士で株を持ち合うことになります。第三者への分散を防ぐため、子供がいない家族から株式会社を買い上げるなどの対策も必要になります。また、中には急な資金が必要になり、株を買い取ってほしいと言う者も出てきます。そのような時にはどう対応するのか、いくらで買い取るのか、というルールがこの段階には必要です。

 

1. ファミリーダイナスティ

四世代目になると、はとこ同士の株主になります。中には顔も見たことのない、話をしたことがない株主があります。共通の曽祖父を持つという関係ですが、祖父母の記憶があっても、曽祖父母を記憶している人はほとんどいないでしょう。多くの場合、祖父母を共有する血縁関係者を親族と受け止めるものなので、曽祖父を中心とするつながりは身近に感じにくい関係です。ファミリー評議会などの取り組み無くしては、一族の意思を統一し、オーナー集団としてビジネスの発展に対する強い決意を維持、育成することは困難な段階です。また、分家の数が増えた場合、分家の長が分家を代表して株主になる、分家集団所有の形態も見られます。

 

 

分散オーナー型は民法にマッチする

分散オーナー型は、株を子供たちに均等に分配する形態です。このタイプは欧米に多く見られますが、わが国でも、例えば兄弟で創業したファミリービジネスなどに見られます。

 

子供たちを公平に扱いたいという親の気持ちを満たすことができますし、相続人の子供に遺留分として均等な相続財産を保証する民法の精神にもマッチしています。

オーナータイプ	参加者	主な課題
単独所有／夫婦共同所有	単一ファミリー	ファミリーの参画、承継、 リーダーシップの移転、引退、 ファミリーのスキル育成
兄弟姉妹共同所有	第二世代のファミリーメンバー と配偶者	チーム作り、共通目標の確立、 共通の利益、ファミリーの調和、 ファミリー教育
いとこ集団所有	第三世代、それ以降の世代の メンバー、いとこ、はとこ （ビジネスの参加、不参加を 問わず）	株主としての課題（株の売買、 分配）ファミリーのビジネスに 対する意欲の醸成、ファミリーの 伝統と歴史、社会貢献活動、 次世代株主構成、移行プロセス
ファミリーダイナスティ 分家集団所有	第三世代、それ以降の世代の メンバー、いとこ、はとこ （ビジネスの参加、不参加を 問わず）	株主としての課題（株の売買、 分配、）ファミリーのビジネスに 対する意欲の醸成、ファミリーの 伝統と歴史、社会貢献活動、 次世代株主構成、移行プロセス

 

 

オーナーシップ発展形態 ２つのタイプ

 

 

オーナーシップの発展のパターンは、ファミリービジネスの組織原則に直結したテーマです。オーナーシップの発展パターンは、二つに大別することができます。毎世代、ひとりのオーナーに株式を集中させる「単独オーナー型」と、子供たちに均等に株式を配分する「分散オーナー型」です。

 

単独オーナー型は、長子相続制を反映したもので、日本のみならず、欧米にもみられるタイプです。農地が重要な経営資源であった時代には「田分け（たわけ）」という言葉が戒めているとおり、財産を代々子供たちに分配すれば、限られた農地はどんどん小さくなり、生活が苦しくなります。それを避けるための知恵が、長子相続制です。

 

ファミリービジネスの主要な資産が会社の株式である、現代のファミリービジネスにおいては、田畑が重要な生産資源であった時代とは異なり、企業が成長していれば分散オーナー型においても一族が配当で生活することが可能です。しかし、通常は、ビジネスの成長の速度はファミリーの成長速度よりも遅いため、分散オーナー型でひとりあたりの資産が減らない状態を維持できるファミリービジネスは、それだけで優秀

 

 

ビジネス発展の４つの段階

 

ビジネスにおいて、製品、サービス、市場によってひとサイクルの期間は違いますが、早ければ数年、長い場合でも10～20年でひとつのサイクルは終わりを迎えます。特に近年ではこのサイクルがどんどん早くなっています。

 

１．創業期

商品、サービスを開発し、試行錯誤の中で市場を開拓する段階です。仕入先や社員への支払いのための、銀行の信用もまだ得られない中、キャッシュフローが最も重要な管理項目になります。人材、資金ともに乏しいなかで、夫婦で協力しあい、子供の手も借りながら、昼間は営業、夜は商品開発という状態が続きます。ひとりが何役も引き受け、ストレス過剰になりがちな時期です。

 

２．拡大／組織化期

順調に顧客が増え、市場で一定の評価を得ることができると、拡大、成長の段階がはじまります。管理運営の仕組みの整備を行います。毎月の決済資金は安定しますが、その代わりに、今度は事業拡大のための資金調達が課題になります。予算による管理がはじまり、社員の採用やインフラの整備に時間がとられます。夫婦の会話の時間が少なくなりがちで、夫婦の危機の起きやすいのもこの時期です。

 

３．安定成長期

成長のスピードが収まり安定してくると、いかに組織を作っていくかが課題になります。社内の役割分担が進み、専門化された組織形態に分かれていきます。家族的な雰囲気とプロフェッショナルな組織形態のバランスが課題になります。社内の規程や個人の評価システム、資産の有効活用が経営の課題になります。この時期はキャッシュフローが最も豊かな時期であり、ファミリーは金銭的な恩恵を受けますが、公私混同も起きやすい時期なので、ビジネスとファミリーの境界線を明確にする必要があります。

 

４．衰退／再生期

どんなビジネスでも、いずれは衰退する時期がきます。既存の市場が縮小するなかで、いかに次の手が準備できるかが課題です。新製品、新市場の開発、事業の統廃合、新規事業開発など、早急な意思決定が求められます。人材育成の成果が表れるのもこの時期で、後継者への事業継承が課題になります。

 

 

ビジネスの発展段階

ファミリーに対して、ビジネスにも発展段階があります。（図参照）

 

ベンチャーとして企業家精神を発揮する「創業」段階、マーケットシェアを一気に拡大させる「拡大／組織化」段階、大きなキャッシュフローが見込める「安定成長」段階、そして「衰退／再生」段階を迎え、新たな製品、市場、ビジネスを開拓して事業を継続させる必要が生じます。

 

製品、サービス、市場によってひとサイクルの期間は違いますが、早ければ数年、長い場合でも10～20年でひとつのサイクルは終わりを迎えます。特に近年ではこのサイクルがどんどん早くなっています。

段階	特徴	課題
創業	・オーナー経営者、未発達の組織 ・製品開発、単一製品	・生き残り（市場開拓、  ビジネスプラン、資金調達）
拡大／組織化	・機能化がすすんだ組織構造 ・製品、ビジネスラインの多角化 ・マネジメントのプロフェッショナル化	・戦略プランニング ・キャッシュフロー管理
安定成長	・安定的組織構造 ・経営チームによる部門別運営	・コスト削減 ・マーケットシェアの維持
衰退／再生	・戦略の再考、再投資、レベルの違う変化	・スクラップ＆ビルド ・社内ベンチャー

 

ファミリー発展の４つの段階

 

創業の時点では経営者はファミリービジネスという認識はないかもしれません。若いころは子供には継がせない、と考えていても、年を重なるにつれて考え方が変わっていくことも多いものです。また、突出した経営者を輩出するファミリーには、代々引き継がれ、育まれている価値観があるものです。

 

自分自身の中に、また次世代の子供の中に、そのような代々引き継がれた事業家としての価値観、使命感を見出すことができるかもしれません。これまでの典型的な４つの段階をご紹介します。

 

１．ヤングアダルトファミリー段階
結婚から子供が学校を卒業するまでの、夫婦共働きから子育て時代です。出産、育児期間中は夫だけが働くことになりますが、その後は仕事と家事の両立や、年をとる両親との新たな関係が課題になります。仕事と家事を夫婦でどう分担するかが課題になります。

 

２．子弟参加　35～50歳
子供たちは社会人となり、中にはファミリーの事業に参加する子供もあります。子供の進路、結婚、自分や兄弟姉妹の子供を自社に入社させるかどうかなどが課題です。子供の独立、経営での権限移譲など「手放すこと」を学ぶ時期でもあります。

 

３．親子共同就業　50～65歳
自分と子供の二つの世代がビジネスパートナーとして共に働く段階です。親子、兄弟姉妹、義兄弟、いとこ、叔父叔母、甥姪など、幅広い年齢層と複雑な関係を作ります。ビジネスの業績がよければ彼らに充分な報酬と役職を与えることができますが、業績が悪い場合には、彼らと苦しみを分かち合うことも必要になります。

 

４．世代交代　60～75歳
次の世代への移行の時代です。充分な準備が必要とされる時です。早すぎず、遅すぎずのタイミングが重要です。引退後の生活設計と金銭的な保障が課題になります。周到な準備と決意が必要です。

 

 

長期的な視野でとらえる

 

ファミリービジネスを何世代にもわたる長期で考えるために、この3円モデルを時間の経過を踏まえて発展させたものが「三次元発展モデル」（※１）です。

 

 

これは、Kerin Gersick、John Davis、Ivan Landsbergらがまとめたもので、ファミリービジネスシステムの発展段階をわかりやすく図式化したものです。

 

 

ここに見えてくるものは、ダイナミックに変化していくファミリービジネスの姿です。3つのサブシステムであるファミリー、ビジネス、オーナーシップはそれぞれの事情で変化していきますし、他のサブシステムからの影響も加わっているのです。

 

※１　Generation to Generation　 Kelin E. Gersick, John A. Davis, Marion M. Hampton and Ivan Landsberg. Harvard Business Press 1997

 

 

3円モデルが示唆すること

 

三円モデルが意味するのは、それぞれの立ち位置でニーズや利害が異なるということです。

 

 

例えば、配当に関して、AやDのオーナーシップに位置する人は、できるだけ多くの配当を得たいと考えますが、Cのビジネスに位置する人にとっては、配当をできるだけ抑え、将来のための投資や昇給の原資にして欲しいと願います。

 

家族、親族の関係を考えると、Bのファミリーに位置する人は、家族みな平等に扱われ、ビジネスにおいても他のファミリーメンバーと同等のポジションを与えられることを望みますが、CのビジネスやAのオーナーシップに位置する人は、たとえ創業家の一員であっても、能力のある人だけが重要なポジションに就くべきであると考えます。

 

最も複雑な立ち位置は、Gの位置、つまり3つの円が重なるところです。オーナー社長、オーナー経営者はここに位置するわけですが、ビジネス、オーナー、ファミリーの3つの異なるニーズを調整する立場です。この複雑さは、客観的な立場で三者の調整を行うのでなく、自らがその中に身を置きながら調整を行う必要があるところにあります。

 

 

ファミリーとビジネス 分離派？統合派？

スペイン・マドリード大学のRodrigo Basco氏とMaria Jose Perez Rodriguez氏チームのファミリービジネス研究をご紹介します。

 

彼らは従業員50名～500名のスペインの同族企業732社について、戦略、取締役会、人事、事業承継に関する意思決定の観点から、ビジネスだけに重きを置く「ビジネス志向」の会社と、ファミリーとビジネスの両方に重きを置く「ファミリーエンタープライズ志向」の会社に分類し、ビジネスとファミリー、それぞれの成果を比較しました。

 

分析の結果、ファミリーエンタープライズ志向の会社は、ビジネス志向の会社に比べて、売り上げ高・成長率、経常利益率、キャッシュフロー、マーケットシェアなどのビジネス上の成果は決して引けをとらないものでした。さらには、ファミリーの資産額、安心感、家族の忠誠心、一体感、次世代の育成、地域社会での名声などのファミリーの成果はビジネス志向の会社よりも高いポイントが示されました。

 

戦後長い間、経営学者やコンサルタントはファミリーとビジネスを別のものとして扱い、ビジネスからファミリーを排除すること、逆にファミリーにビジネスを持ち込まないことを理想としてきました。しかし、ファミリービジネスの研究の結果、ファミリービジネスの研究者やコンサルタントにこのような「分離派」のスタンスをとる者はほとんどいなくなり、ファミリーとビジネスを一体のものと考える「統合派」が主流になりました。