ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

MBAでは学べなかったこと

私は寝具の製造卸業を営む家の四代目の長男として生まれ、幼いころから「お前は跡継ぎだ」と言われて育ちました。四代目にふさわしいビジネス教育を受けて会社を発展させたいと考え、マーケティング、財務などを米国で学び、意気揚々と帰国し父の会社に入りました。しかし、そこに待っていたのは、ビジネススクールで得た知識とは全く違う問題でした。

 

職場での親族間の対立や腹の探り合い、同族と非同族の社員との信頼関係の低さ、そして、先々代からの問題を引きずっている父（社長）の姿がありました。年々業績は悪化し、父のあとを受けて私が社長に就任してから１年後、会社は倒産しました。

 

今でこそMBAのプログラムにはファミリービジネスのマネジメント論がありますが、ファミリービジネス研究の黎明期の当時のビジネススクールでは、このような問題は全く扱われていませんでした。未熟な私は会社の業績さえよくなれば、このような問題は自然に解消するものだと考えていました。　

200年の視野を持つ

ファミリービジネスは200年のスパンで見るべきです。200年と言えば、ほぼ七世代にあたります。創業から三代目まで続く企業は、運が良かったということです。そこからさらに七代目まで続けるには、ファミリーの実力が問われます。その中で重要なのは、二代目、三代目の役割です。

「今日の決断が、七代先の子孫に感謝されるものでありますように」。アメリカの原住民のある部族は、長老が集まる会議をする前に、このようにお祈りをするそうです。ファミリービジネスにも同じことがいえます。これから決めることが七代先の子供たちに喜んでもらえるようなものか？ファミリービジネスの仕組みづくりは、200年先を見ながら行うべきものです。　

 

このブログについて

多くの同族企業で、本来発揮されるべきファミリービジネスだからこその強みが発揮されず、次世代の事業意欲が育たず、永続性が阻害されています。

本ブログを通して、読者の皆様にファミリービジネスであることに自信と誇りを持ち、その独自の強みをいかんなく発揮していただきたいと願っています。

三代で終わらせないために

 

 弁護士として長年ロックフェラー家をはじめとする数多くのファミリーの資産管理や子弟教育に携わっているジェームズ・ヒューズ氏は、同族経営が3代で終わるのは自然の摂理だと言っています。

次世代、次々世代の繁栄のための策をとらなければ三代で終わると 考えるべきです。それを阻止するためには、ビジネスの努力だけでは足りません。三代（100年）の間には経営環境の大きな変化に加えて、ファミリーにも大きな変化が起きます。強い意志でビジネスに取り組むファミリーを育成し、代々その精神を伝える仕組みづくりが必要です。