ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

依存症とファミリービジネス

 

公私混同を起こした大王製紙の井川意高氏が自身の懺悔録（『熔ける 大王製紙前会長　井川意高の懺悔録』双葉社2013年）で述べている通り、彼は依存症でした。アルコール依存の告白をされていますが、ギャンブルに対しても抑制が利かなかったことは確かです。

 

ビジネス能力の高いオーナー経営者やその親族が依存症になるケースが多いことを意外に思う方もあるかもしれません。けれども、私の所属するファミリービジネスのアドバイザーの団体である、米国FFI（Family Firm Institute）では、毎年の総会で依存症に関する講演が定番になっているほど、実はオーナー経営者は依存症に陥るほど強いストレスにさらされているのです。

 

依存症は経営学の範疇ではないかもしれませんが、私は同族経営のための経営論が発展し、実務に応用されるようになれば、依存症に陥る経営者は激減するであろうと考えています。

 

 

 

親族内承継にもっと光を

 

終戦後に多くの企業が創業しました。戦後の復興期に創業した会社は、60～70年経過し、創業者の孫の世代へと交代する時期にきています。また、高度成長期に創業した会社は、30～40年が経過し、二代目社長への世代交代が進んでいます。事業承継のための相続税、贈与税に関する書籍は数多く出版され、セミナーなども数多く行われていますが、そのほとんどは税務対策などのテーマに焦点を当てたものです。

 

一方で、どのように次世代に事業を引き渡すのか、さらには孫の世代まで永続、発展させるには何をすべきかなど、未来をどう切り開いていくのかというセミナーや書籍はわが国では少なく、その研究は海外諸国からは遅れをとってはいるものの、少しずつ進んできました。

 

2013年の中小企業白書は、事業承継のテーマを本格的に取り上げています。これは中小企業白書の50年の歴史の中で初めてのことで、国もやっとこの問題に本腰を入れたように見えました。しかし、2014年の中小企業白書では、親族内承継がさらに落ち込み、それ以外の承継（親族外承継、内部昇格、買収）が増えつつあることが示され、白書の内容も親族外の承継に力を入れているのが実態です。

 

同族企業の課題は、事業承継に限ったものではありません。同族企業が構造的に抱える課題が、事業承継時に集中的に表れると言ったほうがよいと思います。同族企業には一般企業とは違う、独特の課題があります。それはオーナー家と事業が複雑に絡み合うという、同族企業のそもそもの成り立ちが原因となる課題です。例えば、オーナー家の紛争が事業に致命的なダメージを与える、父親と息子の対立が事業を害する、強力な権限を持ったオーナー社長が会社をミスリードする、能力のない親族を重役に就ける、兄弟同士で後継者争いをするなど、枚挙にいとまがありません。

 

とはいえ、実は、親族内承継には優れた要素が多々あり、欧米ではその価値が見直されています。同族企業は国を支えている土台のような存在です。真剣に次世代、次々世代を視野に考える必要があります。

 

 

世代交代が早いほど業績は向上する

 

中小企業経営者の平均年齢が高くなっています。中小企業白書（2013年版中小企業庁）によると、事業承継時の経営者の平均年齢は、70.5歳（小規模事業者）、67.7歳（中規模企業）です。これは、30年前の62.2歳（小規模事業者）、61.3歳（中規模企業）に比べ、６～7歳高齢化していることを示しています。

 

経営者の高齢化は、そのまま業績にも影響します。経営者が70歳以上の企業では、小企業の68％、中企業の50％で経常利益が減少傾向にあります。これに対して、経営者が40～49歳の企業では、小企業で49％、中企業で36％にとどまっています。事業拡大の意欲については、40～49歳の中企業では55％が事業を拡大したいと答えたのに対して、70歳以上の企業では32％という結果でした。

 

この調査は、事業承継の結果、半数以上の企業で業績が向上していることも示しています。特に興味深いのは、後継者の年齢が若いほど業績が向上したと答える企業が多いことです。承継時の年齢が40歳未満の企業の60％で業績が向上したと答えているのに対し、承継時の年齢が60歳以上の企業では、業績がよくなったと答えた企業は40％にとどまっています。

 

経営者の若返りが遅れ、高齢の経営者が増えている現状は、同族企業にとって、大きな危機と言わざるを得ません。

 

大廃業時代

 

日本政策金融公庫総合研究所が2009年に行った中小企業の事業承継に関するアンケート結果によると、40％以上の企業で社長の後継者が決まっていないとされています。10年前のデータなので、現在はさらに進んでいる可能性があります。

 

後継者が決まっていない企業のうち、約20％は自分の代で廃業を考えています。廃業の理由のトップは後継者がいないというもの。それは子供に継ぐ意思がない、子供がいないという理由です。

 

中企業において、親族に承継する企業が減ってきていることを示す統計もあり、これによると、20年以上前には親族以外への承継が8.7％であったのに対し、最近9年間では26％と増えています。別の統計では親族への承継を希望する経営者が93％いる一方で、現実には75％の企業しか親族の後継者に引き継ぐことができていない、という状況です。

 

日経新聞はこれを「大廃業時代」と呼び、警鐘を鳴らしています。

 

永続性の危機

 

経営環境が大きく変化しています。インターネットを活用することはほとんど全ての業種で戦略的に重要な要素になりました。また、グローバル化の波によって、これまでのわが国独自の商習慣の常識を手放す必要が出てきています。さらに、モノが行き渡り、ライフスタイルは変化し、心の豊かさを手に入れる消費へと変わりつつあります。

 

これらの経営環境の変化は、企業自体が変化しない限り、事業を継続させることが困難になるほどの大きな変化です。同族企業が直面している危機でもあります。

 

さらに、もうひとつ危機があります。それは、オーナー家としての永続性にかかわる危機です。永続など不要だとする経営者がいることも事実です。私はその考えを否定するものではありませんが、長期にわたって従業員をはじめとする関係者の雇用と生活を守ることは、経営者としての社会貢献の基本です。

 

継続から生まれる経営資源としての「ファミリネス」（オーナーファミリーが持つ競争優位の源泉）は会社の財産であると同時に、社会、国家にとっても重要な資源であること、社会の公器としての会社を考えていただきたいと思います。

 

距離間が広がる ファミリーとビジネス

 

ファミリービジネスコンサルタントとしてこれまで多くのご相談をいただきましたが、それらのご相談を振り返ると、あるパターンに気がつきます。それは、戦後の高度経済成長と共に仕事（ビジネス）と家庭（ファミリー）との距離が広がったということです。

 

例えば、

「継いでくれると思っていた大学生の息子が会社に入りたがらない」

「社長夫人が息子を後継者にすることに反対している」

「後継者夫人が夫の会社のことをよく知らない」などです。

 

家（ファミリー）と仕事（ビジネス）を切り離すことをよしとする経営学の傾向を受けた過去のコンサルタントやアドバイザーの指導も手伝い、社長や後継者は仕事を家庭に持ち込まないことを美徳と考え、創業家としての役割、責任や事業家としての社会的な価値を家庭内で話さないようになっていきました。

 

社長夫人や子供たちにとって、事業との唯一の接点である夫は、当時の経営学の勧めるまま、良かれと思い努力をしてきましたが、皮肉にもファミリーとビジネスの距離を広げてしまいました。かつては会社の敷地内にあった自宅も、家族は郊外の戸建てに移るなどの物理的な距離だけでなく、心理的な距離も広がり、壁が高くなってしまいました。

 

日本の企業の9割は同族会社と言われています。ファミリーとビジネスの距離の広がりが同族会社の永続性を大きく阻害する要因となり、ひいては日本経済に大きな影を落としています。

 

世界では尊敬されるファミリービジネス

世界経済の主役はファミリービジネスと言っても過言ではないのですが、わが国では低く見られる風潮があることを、私は残念に思っています。マスコミが会社の不祥事を同族経営のせいだと短絡的に結論付けることも、ファミリービジネスの健全な成長に少なからず悪影響を及ぼしていると考えています。

 

欧米諸国やアジアのファミリービジネスコンサルタントと話をすると、世界の中では、日本と韓国で低く見られていて、他の国ではむしろ一貫した理念で代々経営するファミリービジネスは尊敬されている存在だ、ということがわかります。

 

日本の多くのオーナー経営者が、自社が同族企業であることに誇りが持てず、できるだけそのことを表に出さないようにしていることに私は危機感さえ持っています。ファミリービジネスであることに自信と誇りを持ち、その独自の強みをいかんなく発揮していただきたいと切に願っています。

世界経済はファミリービジネスが動かしている

「ファミリービジネス」という言葉は、国によって制度が異なるため、研究者の定義が定まっていないのが実情ですが、本ブログでは、一般社団法人日本ファミリービジネスアドバイザー協会（FBAA）の定義している「ある特定のファミリー（創業家）が会社の所有（株式）および経営のいずれか、または双方を実質的に支配しているか、会社の経営方針に大きな影響力を持つなどの企業」として用います。

 

「ファミリー」は、会社に影響力がある創業家、オーナー家を示します。世帯、親族、姻族など、その範囲は個別の事情によって異なるため、当事者が一族であると考える範囲を想定しています。また、会社（ビジネス）と対になる概念として用いる場合もあります。

 

意外に知られていない事実は、世界経済の原動力となっているのがファミリービジネスである、ということです。米国FFI（Family Firm Institute）によると世界のGDPの70％～90％はファミリービジネスが作り出しており、日本経済大学の後藤俊夫教授によると、日本の企業の90 %以上がファミリービジネスとのことです。さらには、ファミリーの影響が少ないと思われがちな日本の上場企業においても、半分以上はファミリービジネスです。（ファミリービジネス白書2018年版）

 

経営論の大転換

ファミリービジネスの繁栄と永続のためには、単にビジネスを伸ばす努力だけでは不十分であることを、私は会社を失って初めて気がつきました。あまりにも多くの方がたにご迷惑をかける結果となり猛省し、何が足りなかったのか、何が必要だったのかを学び始めました。そして、私のこの負の体験と上手くいく方法を、ファミリービジネスで頑張っていらっしゃる方がたにお伝えしなければと思い、この仕事を始めました。

 

これまでの経営論は、株式を公開し、専門経営者によって経営される非同族企業を理想の形としてきました。しかし、ファミリービジネスにとって必要なのは、創業家やオーナー家がその強みを発揮し、弱みを回避することで繁栄と永続が担保されるための、これまでとは全く違うファミリービジネスの経営論です。

 

経営論のパラダイムシフトが必要なのです。