後継者のリーダーシップ

私が家業の社長に就任する２年ほど前のことだ。
２週間ほど、会社を休んだことがある。
会社に出る意欲を無くしてしまったためだ。

当時会社は何年も続く赤字に苦しんでいた。
季節資金の借入れに対して、
銀行が警戒し始めていた。

私は既存の経営資源を利用し、新しい観点から組み立てなおし、
戦略を転換するプランを立てた。
社内プロジェクトを立ち上げ、実験店をつくり、
採算が取れることも証明した。
ここまでに５年の時間がかかった。

いよいよこれを全社的な規模で実行しようとして
各部署から人員を出すように全社に要求したところで
今までくすぶっていた反対意見が噴出した。

３０代以下の社員はこのプロジェクトに大きな期待を寄せていた。
反対したのは４０代以上の社員だった。

取締役会で私のプランは否決された。
当時の取締役会は、社外監査役の１名を除いて、
全員が社員の兼務取締役だった。
父親である社長の強い支持を期待したが、
それも得られず、
会社を救うはずであったこのプロジェクトは
小さな規模のまま、別事業として継続することになった。

役員の大多数が反対したため、私は意志を曲げてしまった。
曲げてしまった自分に腹が立った。
このショックで私は会社に行く意欲を失った。

その後数年で、会社は行き詰まり、
１０７年続いた歴史を閉じることになった。

創業者のオーナー社長は独断でワンマン経営ができる。
二代目以降は、民主的に経営しなければ、
ひとりでは会社を動かせない。

しかし、意思決定は多数決ですべきではない。

社長が、多くの反対意見もしっかり聞いたうえで、
自分自身の価値基準　－　会社がうまくいくかどうか、
社員の幸福につながるかどうか　－　という基準で、
決定すべきことだ。

反対したメンバーも、社長の意思決定に従って、
意欲的に取り組み、成果を出すような、
そのような経営チームを作れるかどうか、
それが後継者のリーダーシップの重要なポイントになる。