ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

ファミリーとビジネスの現実を見るために

３つの点を結ぶ線の数は３本である。
４つの点になると６本になる。
５つの点では１０本になり、
６つの点では１５本になる。

要素が増えるとその要素を結ぶ関係の数は
要素の数以上に増えていく。

創業者が経営に必要とする要素と比べると、
後継者が必要とする要素の数は格段に多い。
その要素を結ぶ関係の数は膨大なものになる。

後継者にとって、情報を的確に収集することは
創業者以上に大変な仕事になる。

後継者は先代以上に人の話をよく聞く必要がある。
これを怠ると現実が見えなくなるからだ。

良い話であれ、悪い話であれ、
社長に現実の情報が届くような
会社の文化を育てる必要がある。

いわば「健康的な無礼」を会社の文化にする。

社員の話をよく聞くとは、意思決定を多数決で行うことではない。
社員の話をよく聞くことと意思決定とは別の話だ。

ファミリーとビジネスの間の境界線も同様だ。
ファミリービジネスの経営者が
家庭と仕事の壁を高くしすぎると、
事実が見えなくなる。

社長が奥さんに「仕事のことには口出しするな」と言うと
奥さんから見た会社の事実や、
家庭と仕事が絡んだ分野の事実が見えにくくなる。

これが奥さんに対する気遣いから出たことであっても、
現実を見えなくさせることに違いは無い。

社長が家族や親族の話を聞かないと、
仕事にかかわる他の親族の状況や、
次世代の経営者候補に関する情報に偏りが生じる。

情報の偏りから
親族内の特定の人の情報だけに頼ることになり、
社長に影響力のある「黒幕」を作ることにもなる。

ひとつの情報だけでは平面にしか見えないものも、
様々な情報を重ね合わせると立体的に見えてくるのだ。

満たされない依存心

社長を交代すると、新社長は今までには無い孤立感に悩むことが多い。
特に前社長の息子や娘が新社長になると、
従業員は特別な目で見て、前社長と比べることになる。

新社長は、従業員が前社長に抱いていた依存心をそのまま引き継ぐことになるのだ。

前社長が偉大な社長であったときには、このギャップは顕著なものになる。
社長という立場のため、新社長は自分の持っていた依存心を向ける先が無い。

依存心という言葉は否定的な意味合いを持つが、
「信頼関係を求める心」とも言える。
人間として満たすべき自然な心である。

新社長にとって、会社の組織を維持し、業績を上げると同時に、
前社長が築いてきたように、
従業員の依存心（信頼関係のニーズ）も満たす必要があるが、
それには時間がかかる。

自分自身が持つ依存心（信頼関係のニーズ）もなかなか満たされず、
新社長には「仲間」と呼べる存在がいなくなる。

このような立場になると、
従業員との関係は、「自分」対「彼ら」という意識が先行して
「我々」という意識がなかなか持ちにくくなる。

人間が基本的に必要とする、支えあい、確かめ合う、
相互に依存する関係が希薄になり、
その結果、外部の情報に過敏に反応する、脆弱な意思決定を行いやすい。

この結果、危うい儲け話に簡単に乗ってしまったり、
銀行が要求するリストラ策をそのまま実行してしまうことになる。

新社長にとって、この「満たされない依存心」をどうマネージするかが、
社長としての成功のポイントになる。

チームビルディングの重要性

１年ほど前に、アメリカでGibb Dyer教授のチームビルディングの研修を受けた。
教授の父親はマズローらとともに、「T-グループ｣という活動を、
企業のリーダーの育成に応用する試みに参加した人だ。

T-グループを使ったこの活動は、
各企業からトップリーダーを集め、マズローらの理論に基づき、
徹底したリーダーシップ教育を集中的に行い、各企業に戻って
リーダーとしての能力を発揮してもらおうというものだ。

当初は大きな期待が寄せられたが、その結果は、あまり良いものではなかった。
トレーニングを受けたリーダーは、最初は活発にリーダーとしての活動を行うが、
チーム全体が活性化され、成果をあげるケースは少なかったのだ。

Dyer教授は、この経験を踏まえ、チームビルディングの重要性を唱える。

チームとして成果をあげるためには、単にリーダーの能力が高まるだけでは不十分で、
またメンバーの個人的な能力が高いだけでもダメだ。
チームとして成果をあげるためには、それとは別の能力を開発する必要がある、
と考える。

Dyer氏に教わったチームビルディングの手法を、何社かで実施した。
それぞれに良い成果をあげている。

特に会社の最高意思決定を行うマネジメントチームには、
高いチームワークの能力が必要だ。

時として目標達成への意欲が顕著に高い組織には、
チームワークを高める努力が後回しになることがある。

–「あの人さえちゃんとやってくれれば…」

–「あの部署さえミスを減らしてくれれば…」

このような会話が多く聞かれる時、チームワークを見直すチャンスと言える。

「家」とファミリービジネス

「家」という概念は欧米には無い概念だそうで、
欧米の学会などでは"IE"という言葉がそのまま使われる、と聞く。

ファミリー(家族)という言葉には、「家」の持つ事業やそれにかかわる人たちの帰属先という意味合いは無いためだ。

徳川宗家第18代当主、徳川恒孝氏の講演で、「家」に関する話を聞いた。
日本の「家｣の概念は、農耕とともに育った、とのこと。

そもそも日本の水田は、とても一代で作れるものではなく、
何代もかけて緻密な計算に基づいて作り上げてきたものである。
それを行うには、先祖⇔自分⇔子孫を常に意識しなければならない。

武家の時代になって、「家｣の概念は強いものになった。

戦国時代以前は、荘園主の権力は、血筋のみに基づいて引き継がれ、
実力は問われない。

しかし武家の時代になり、家柄は20%、実力が80%の重要度を持つようになる。
この実力は、武芸の実力だけでなく、経営者としての実力が重要であった。

戦国時代、それぞれの家が、200年かかってトーナメントを行い、
関が原で決勝戦を迎えることになった。

トップに立った徳川家には、家康の4代前、松平家の家訓がある。
１）戦に強く、経営に強くあれ
２）情深くあれ。大将は兵の末端にまで直接言葉をかけ、情を示せ。
　　（Employee Satisfaction従業員満足度に通じる）
３）慈悲深くあれ。領土に対して深い慈悲を持って処する。
　　（CSR：企業の社会的責任に通じる）

商家の家訓にも、その源流は戦国時代の武家の家訓に見ることができる。

「家」の後継者は、生まれ順や血筋よりも実力で決められてきた。
しかし、武家で長子相続が主流になったのは、
江戸時代中期、将軍吉宗の頃からであり、
明治憲法はそれを踏襲し、制度化した。

戦後の日本国憲法で制度としての家が廃止されるとともに、家という概念は実生活から薄れていくことになった。

徳川氏が解説した、戦国時代から続く『家』という概念は、まさに「ファミリービジネス」というコンセプトに通じるものではないか、と考える。

欧米で研究が進むファミリービジネスというコンセプトは、ビジネス(事業）、ファミリー（家族)、オーナーシップ（所有権）というシステムを包括する上位システムとしてのコンセプトである。

戦後の日本が忘れてきてしまったものを、今欧米の研究者が注目している、とういことは大変興味深い。