ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

阿波銀行で講演しました

阿波銀行が主催する、あわぎんビジネスカレッジで講演してきました。

経営者、後継者、創業一族の方、非ファミリーの役員・社員の方、
税理士などのアドバイザーの方など、
様々な立場の方々が参加していただきました。

家族とともに働くファミリービジネス成功のための対立解消、問題解決の戦略
～繁栄と永続のための仕組みづくりとは～

というテーマで、

１．見直される同族経営
２．定期的なファミリー会議
３．計画的な事業承継
４．コミュニケーション能力を高める

のポイントをお伝えしました。

お世話になった皆様にお礼申し上げます。
ご参加の皆様のファミリーとビジネスの、
末永いご繁栄に役立てていただければうれしく思います。

後継者のリーダーシップ

私が家業の社長に就任する２年ほど前のことだ。
２週間ほど、会社を休んだことがある。
会社に出る意欲を無くしてしまったためだ。

当時会社は何年も続く赤字に苦しんでいた。
季節資金の借入れに対して、
銀行が警戒し始めていた。

私は既存の経営資源を利用し、新しい観点から組み立てなおし、
戦略を転換するプランを立てた。
社内プロジェクトを立ち上げ、実験店をつくり、
採算が取れることも証明した。
ここまでに５年の時間がかかった。

いよいよこれを全社的な規模で実行しようとして
各部署から人員を出すように全社に要求したところで
今までくすぶっていた反対意見が噴出した。

３０代以下の社員はこのプロジェクトに大きな期待を寄せていた。
反対したのは４０代以上の社員だった。

取締役会で私のプランは否決された。
当時の取締役会は、社外監査役の１名を除いて、
全員が社員の兼務取締役だった。
父親である社長の強い支持を期待したが、
それも得られず、
会社を救うはずであったこのプロジェクトは
小さな規模のまま、別事業として継続することになった。

役員の大多数が反対したため、私は意志を曲げてしまった。
曲げてしまった自分に腹が立った。
このショックで私は会社に行く意欲を失った。

その後数年で、会社は行き詰まり、
１０７年続いた歴史を閉じることになった。

創業者のオーナー社長は独断でワンマン経営ができる。
二代目以降は、民主的に経営しなければ、
ひとりでは会社を動かせない。

しかし、意思決定は多数決ですべきではない。

社長が、多くの反対意見もしっかり聞いたうえで、
自分自身の価値基準　－　会社がうまくいくかどうか、
社員の幸福につながるかどうか　－　という基準で、
決定すべきことだ。

反対したメンバーも、社長の意思決定に従って、
意欲的に取り組み、成果を出すような、
そのような経営チームを作れるかどうか、
それが後継者のリーダーシップの重要なポイントになる。

ファミリービジネスの配役

以下は、ファミリービジネスの物語に登場する、典型的な人物のリストです。
あなたのファミリービジネスでは、これらの役割を誰が担っているでしょうか？

　　　　　＜＜年長世代＞＞

創業者／家長：
死に絶えようとする恐竜のような存在。
触れることが難しく、教えることも難しい。
新しいアイデアを聞き入れるのが難しく、地位を手放させることも困難。

配偶者／女家長：
感情面のリーダーで、陰の権力を握ることが多い。
子供達を気遣い、父と子の調整役を担う。
ビジネスの共同創業者であることも多く、将来に対する強いアイデアを持つ。
その存在は承継の時期には特に重要。

最初のカップル：
一緒に家に帰りベッドに入るエグゼクティブ・チーム。
パワフルでミステリアス、暖かくて厳しい、繊細で夢想的など、
パワフルで柱になる会社を築く資質をあわせ持った存在。

おじいさん／おばあさん：
彼らや彼らの祖先、彼らの創業についての物語は、
ビジネスの持つ価値観、アイデア、伝説の源泉である。
彼らは伝統をあらわし、彼らの人生を超えた存在である。

　　　　　＜＜次世代＞＞

長男：
相続予定者であり、第2世代のリーダー。
必ず他の人と比較される存在で、
彼の欠点はファミリーの秘密であり、
ビジネスの悩みの種である。

反逆者、厄介者：
ファミリーのスタイルを拒み、新しいやり方を提唱し、
多くの場合ビジネスに背く立場をとる子供。
最終的にビジネスを救いに戻って来ることもある。

アウトサイダー：
ビジネスからは距離を置くが、皆と仲が良い子供。
アウトサイダーとインサイダーの両方の視点を持つことができ、
難しい局面や危機的な状況では批判的になりやすい。

義理の家族：
ビジネスに嫁いだ有能な息子、娘。
自己の能力を高めながらも、予期せぬライバル心や緊張を生み出し、
年長世代の心の葛藤を高めたり、喜びを与えたりする。
自分が認められているという感覚を味わうことが難しく、
常に自己を証明しようとしてしまう、難しい役回り。

分家の息子／娘：
別のファミリーから来た人間で承継の範囲内にいる。
二つのファミリーがビジネスを所有するとき、
この人が困難や葛藤、対立を生み出しやすい。

間違った配偶者：
ファミリーだけに嫁いだ人。

　　　　　＜＜部外者＞＞

忠実な家臣：
映画「ゴッドファーザー」のトムのように、
ほとんどファミリーの一員になっている。
喜びをも苦しみも分かち合い、ファミリーの能力を高めるが、
相続人に対しては一歩引き、財産は求めない。

メンター：
息子、娘を鍛える、父親の代わりの人

親友：
父親や後継者が、善意に基づく明快で偏りの無いアドバイスを求める相手。

"Working With the Ones You Love"  Dennis T. Jaffe, Ph.D.より

ファミリーが共有する夢 その２

経営コンサルタントを紹介する「経営堂」のホームページでの連載の第6回(その2)です。
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以前お話した、私が所属するアメリカのFFI(Family firm Institute)は、
ファミリービジネスへのアドバイスにかかわるプロフェッショナル１５００名が
世界各国から集まる、１９８６年に発足した組織だ。

そこに集まるのは、経営系、組織論系、心理学系の大学教授、
ファミリーの資産運用などを行う銀行家や保険業者、
相続の相談にのる弁護士や会計士、ファミリーの力学を扱うセラピストなどだ。

FFIでは、ファミリーとビジネスの両方の課題を扱うためのコンサルティング手法を開発してきている。それを学ぶためのトレーニングプログラムを提供し、修了者は「FFI認定ファミリービジネス・アドバイザー」として登録される。

トレーニングプログラムでは、
互いに口もきこうとしない親子や兄弟を、どのように話し合いの場に参加させるか、
といった実践的なテーマから、
ファミリーとビジネスの理論的な背景、
また、アドバイザーとして守るべき倫理なども学ぶ。

ファミリービジネス・アドバイザーは、自分自身の専門分野をバックグランドに持ちながら、
必要に応じて別の分野の専門家とチームを組む、
という形で総合的にクライアントをサポートする。

このようにお話しすると、
何かの決まった"成功する形"があるかのように思われるかもしれないが、
ファミリービジネス・アドバイザーは決まった形を押し付けることはしない。

むしろ世代を超えてファミリーが伝え、育んでいる、
ファミリービジネスの原動力である「ファミリーが共有する夢」を重視し、
その夢の実現をサポートすることを大切にしている。

たとえば、日本では会社の株はたとえ親族でも分散させず、事業を継ぐ者に集約させる、
ということがコンサルタントの常識のようになっているが、
一族全体の繁栄という夢をもつファミリーにはそれを押し付けるべきではなく、
ファミリー全員が株主として会社を支え、ともに繁栄するための仕組みづくりをアドバイスする。

FFIに集まる人たちは、
普段は互いに同業者であり、競争相手としてしのぎを削るライバル同士だが、
この場では互いの知見を交換し学びあい、ファミリービジネスの繁栄と永続性を高め、
「三代で潰れる」ということわざを打破しようという意欲にあふれている。

私も会合に参加し、このような人たちと接するたびに、
この新しい分野を発展させるぞ！という決意を新たにしている。

いわば、ことわざの打破が、ファミリービジネス・アドバイザーが共有する夢なのだ。

私事だが、私は昨年このプログラムを終了し、
日本人で初めてのファミリービジネス・アドバイジング認定保持者になった。

プログラムの一部に、さまざまな事例に関してアドバイザーとしてどう対処するかを
担当の指導官にレポートし、フィードバックを受ける、というものがある。

ある事例で担当官から、「貴方の対処は合理的なものであることは理解できる。
しかし、クライアントのファミリーの夢をどのように尊重したのか？」と指摘された。

このフィードバックは私にとって強烈だった。

いかに有利な節税策でも、いかに効果的な株式保全策であっても、
また、それらが他社で成功した方策であっても
ファミリーの夢に逆行したものであれば、それをアドバイスすることは不適切である。

ファミリービジネス・アドバイザーにとって、
クライアントのファミリーの夢を知ること、
それをファミリーメンバーで共有するためのサポートは
最も重要な課題だ。

ある学者は、成功するファミリービジネスと失敗したファミリービジネスの違いを調べ、
次のように述べている。

兄弟間のいさかいや親子の葛藤は、どのビジネスファミリーにもあるものだ。
成功するファミリーと、失敗するファミリーの違いは、
そのような問題に際して、互いに率直に話し合い、相手の考えをよく聞き、時には妥協し、
より大きな夢のために互いに問題を解決するという能力が備わっているかどうかだ。
成功するファミリーは、このような能力を育むための努力をしており、
次の世代にそれを引き継がせるための仕組みを持っている。
「ファミリーの夢の共有」は、この能力を高め、世代を超えて伝えていく
ファミリービジネスのエネルギー源である。

あなたのファミリービジネスは、どんな夢を描いているだろうか。

■法則その６■　ファミリービジネスのエネルギーの源は、「ファミリーの共通の夢」である。

ファミリーが共有する夢

経営コンサルタントを紹介する「経営堂」のホームページでの連載の第6回(その1)です。
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「社長の夢は何ですか?」
と尋ねると、いつも
「夢なんかどうでもいい。会社が儲かることが先決だ。」
と答える社長がいた。

夢を語ることに照れくさい思いがあることは理解できる。
ましてや経営が苦しいときに、
夢などを語っているよりも、
早く利益を上げろと言いたくなる気持ちは身に染みてわかる。

しかし、この社長のまわりの幹部も親族も、
いったい社長がどうしたいのか、何を望んでいるのかがよくわからない。

幹部社員が利益を上げるための思い切った方策を提案すると、
社長はわが社のプライドにかかわるとか、業界から白い目で見られる、などと
よくわからない理由で却下する。

儲かるなら何でもいいと信じていた幹部社員は、
どうやらそうでもないらしい、と学習する。

社長は何を目指しているのか？
この答えがわからず、フラストレーションが高まることになる。

この社長にじっくり話を聞いていくと、
彼なりに大きな夢を持っていることがわかる。
どんな社長も夢を持っていないはずが無い。
それが無ければとっくに社長の座を退いていたはずだ。
ただ漠然としたイメージを、的確に表現する言葉を持っていないだけなのだ。

ファミリーが夢を共有し、さらに社員と共有することは、
ファミリービジネスの大きな原動力になるものだ。