ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

老害

経営者の引退の時期が遅れると、
「老害」が起きることが多い。

会議での話が長くなる、
昔話が多くなる、
自分の誤りを認めない、
などの行動が目立つようになる。

この程度ならまだ良いが、
環境の変化に鈍感になり、
昔の成功体験にこだわり、
現在の環境に対応する、新しい方法を
受け容れられなくなると、
経営にも悪影響が及ぶ。

社長自身が会社の足かせになってしまう。

「老害」の発言、行動は、
それが会社を害している事を本人が気付かないために
たちが悪い。

自分で後継者を指名しておきながら、
無意識に発する言葉が後継者の内外の信用をおとしめ、
後継者は会社にいられなくなり、辞めてしまう。

次の後継者も同じ目に合い、再起不能になる。

こんな経営者を何人か知っている。

社長交代を発表しながらも、
いざそのときになると、ずるずると先延ばしする。

社長交代した後でも、会長として指示を出し続ける。

このような経営者にとっては、
後継者が若く、未熟に見えるのであろう。
或いは自分の分身ともいえる会社から、
自分を切り離して考えることができないのかもしれない。

創業者には特にこのタイプが多い。
引退するという手本を見ていないためかもしれない。

引退した後に、
「あの社長は立派だ」といわれる人は、
引退後には、オーナーとして経営陣を支援はするが、
日常の経営には口出しをしない。

引退後も、忙しく動き回ってはいるが、
地域の慈善活動や、
業界全体を育成する活動に献身している。

老害といわれないためにも、
後継者を決めたら、
会社とは別の、自分の次の人生を築く必要がある。

理想的な引退

若い頃から尊敬していた、ある経営者のＴ氏に久しぶりにお会いしました。

Ｔ氏は、私の家業の大手得意先の創業者の孫に当たる方で、
私が始めて出会ったのは、彼が３代目の社長に就任し、活躍し始めた時です。

当時私は家業に入ってまもなくで、
Ｔ氏が社長として、職場の年長の親族を大切に扱い、
年長の親族から絶対的な信頼を得ている姿を見て感銘を受けました。

Ｔ氏の会社に訪問し、親族の役員の方や、従業員の方たちの姿を拝見すると、
「新社長はどんどん新しいことを始めるので、私たちは大変です。」といいながらも、
社長を信じて懸命に働けば、必ずよい結果が出せる、という強い信頼が感じられました。

自分が社長になったときには、彼のように社内の叔父から信頼を得られるのだろうか？

そのようなことを考え、私にとってはＴ氏はファミリービジネスの長としての
お手本のような存在でした。

久しぶりにお会いしたＴ氏から、彼のファミリーとのかかわりをお聞きしました。
彼は５０歳になる頃には自分の引退時期を決め、まわりに宣言していました。

３人の息子さんがいますが、３人とも家業に入らないことを選択したため、
甥を後継者に指名しました。甥が家業でアルバイトする姿を見て、
後継者としての資質があることを見ていたのです。

定期的に行う親族の会合で、ファミリーの歴史を話し、後継者を発表し、
親族の合意を得ました。

後継者の甥の結婚式の夜、長男と後継者を呼んで、次のような話をしたそうです。

「私は○○年後に引退する。ファミリーの長は長男が、事業の長は甥が担って欲しい。
もし私が長男を会社に入れて欲しいと甥に頼む事があるならば、
そのときは肩書きの無い平社員として入社させること。
もし甥から長男に入社を頼むのであれば、
そのときの役職は甥の思うとおりに決めて欲しい。」

Ｔ氏には引退後の夢があります。
それは、地域社会の発展に貢献することです。

事業を越えた大きな夢を持つこと、
それが理想的な引退のカギになることかもしれません。

転移の罠

新任社長が陥りやすい問題のひとつに、「転移の罠」と呼べるものがある。

従業員は、彼らが思い描く理想の姿を新社長に投影する。
自分達の理想や願望、妄想といったものを投影するのだ。
ちょうど子供の頃に全能の父親に抱いたような期待と感情を、新社長に対して抱く。
父親に対する感情を、無意識に新社長に移転する。

これは無意識（潜在意識）のレベルで起きることなので、非常にパワフルだ。
意識できれば制御ができる。
しかし無意識に起きることは、意識ができるまでは制御できない。

特に業績が悪い時や、逆に急激な成長の時など、この傾向は顕著になる。
従業員は自分達の不安を解消し、安心感をもたらす対象として、新社長に依存する。
このような心理状態では、新社長が喜ぶような情報しか提供しないようになる。
期待感で歪曲された、客観性に欠ける情報しか新社長には届かないことになる。

その結果、新任社長の周りには「イエスマン」ばかりが集まることになり、
現実が見えなくなる。

新任社長にとって、このような社員からの盲目的な期待感にどう対処するかが課題である。

そのためには、「自分は何者か｣と常に問い続けることだ。