ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

事業承継計画の不在が新戦略実施の障害になっていた事例

事業承継計画不在のため、ビジネスが停滞していた事例です。

 

戦後間もなくA氏は部品メーカーを立ち上げます。

兄弟、従弟とともに試行錯誤しながら品質を高め、大手メーカーの主力仕入先になります。

高度成長に支えられて、国内に３か所の工場を持つに至り、兄弟、従弟を各工場の責任者に。

中国での需要拡大を見込んで、平成元年には中国に別会社を作り、

一部を出資した弟が中国工場の社長になります。

 

A氏の長男T氏は大手メーカーに勤務の後、５年前に専務として父親の会社に入ります。

この５年間で主力販売先の大手メーカーは生産拠点を中国に移し、

A氏の会社の売上は激減、慢性的な赤字になっています。

代わりに、中国の別会社は急成長し、A氏の弟はその息子を社長にしたい意向です。

 

専務のT氏は赤字を止めるため、工場閉鎖などのリストラプランを父親に提言しますが、

A氏は結論を先延ばしにしています。

A氏は８０歳になり、共に会社を伸ばしてきた兄弟、いとこもすべて７０代。ほかの社員も高齢化しています。

 

T氏は会社の持つ技術を生かして弟と共に従来の製品に代わる新しい製品を開発し、

今後市場が広がると確信していますが、

量産化には新たな投資と新たな人材が必要と考えています。

そのためにはまず不採算工場の閉鎖などのリストラプランを実施する必要がありますが、

父親のA氏はリストラに消極的。「営業努力が足りない」、の一点張りです。

T氏は経営戦略立案のため、ファミリービジネスコンサルタントを依頼しました。

 

コンサルタントはA氏、T氏、A氏の兄弟、従弟、中国の社長、その他会社の幹部にヒヤリング。

問題の本質は事業承継計画の不在と考え、ファミリー会議の開催を提案します。

 

ファミリー会議で、経営に携わる親族、株を持つ親族が集まり、現状と将来を話し合った結果、

A氏の早めの引退、A氏の兄弟・従弟の処遇、中国の別会社を含めた次世代の株主構成などが決まりました。

次世代への移行時期が明確になった後、T氏はリストラプランと新製品の事業計画をプレゼンし、

社長をはじめ親族の合意を得ました。

 

現在T氏はファミリーの支援のもと社長に就任、弟と共に開発した新規事業は軌道に乗り始めています。

A氏は会長となり現場を離れ、長い間中断していた趣味の油絵を再開。

スケッチブックを持って全国を旅しています。

 

一見すると新戦略のプランが社長の同意を得られないというケースですが、
その背景に、世代交代に対する無言の抵抗があり、

現経営陣の引退に関する話し合いが行われていなかったために、
経営革新が滞っていたというケースです。

 

現実にはこの様な事例が多いものです。

老舗企業のターンアラウンド戦略

２００８年にFBRに掲載された、老舗企業の立て直し戦略に関する論文がある。
ファミリービジネスの立て直しの時に注意すべき点を示唆している。

ターンアラウンド戦略には、 
ステージ１：組織改革

1. トプマネジメントの交代
2. 外部の専門家のアドバイス
3. 組織の縮小（リストラ）

ステージ２：新しい組織での実行

の段階があるが、この調査はステージ１に焦点を当てている。

倒産の危機に瀕したが、見事に立て直しを成功させた二つの企業（従業員数１２０名、２００名）の事例を
詳細に調査し、以下のような提言を行っている。

1.      ファミリーのトップマネジメントのビジネスに対する強いつながり（Tie)は、老舗ファミリー企業(Established Family Firms)が 組織の危機に際してトップマネジメントの交代を開始し、実行する能力を減退させる。

2.      交代要員が限られていることは、組織の危機に際してトップマネジメントの交代を開始し、実行する能力の制約になる。

3.      ファミリーのトップマネジメントのビジネスに対する強いつながりは、コンセンサス志向と紛争回避を強めるため、組織の危機に際したトップマネジメントの交代を開始し、実行する能力の制約になる。

4.      老舗ファミリー企業のインフォーマルなマネジメントシステムは、組織の危機に際したトップマネジメントの交代を開始し、実行する能力の制約になる。

5.      老舗ファミリー企業の内部指向は、コンサルティング会社などの適切な外部のサービスを見出し、組織の危機に対応する専門的な知識、経験を求める能力の障害になる。

6.      老舗ファミリー企業の内部指向は、組織の危機に対応するために 外部の人材を経営幹部として採用する際に障害になる。

7.      老舗ファミリー企業の構成員の利他的な傾向は、組織の危機に対応する際の緊縮戦略の能力を高める。

8.      老舗ファミリー企業構成員の長期的な視野は、組織の危機に対応する際の緊縮戦略の能力を高める。

長期的な視野に立ち、会社存続のために先行世代が自発的に退任して後継世代に再生をゆだねることは、
ファミリービジネスならではの立て直し策ではないでしょうか。

 

出典：Turnaround Strategies in Established Small Family Firms

John Cater College of Business, Nicholls State University, Thibodaux, LA, 70310, [email protected]

Andreas Schwab College of Business, Louisiana State University

Family Business Review March 2008 vol. 21 no. 1 31-50

親族がビジネスを離れるとき

今年10月のFFI総会のセッションの一つに、
親族がビジネスを離れるための条件についての発表があった。

Kenneth Kaye（心理学）, Daisy Medichi（組織論）, Steve Sally（法務）の三氏によるもの。

ファミリーの構造、ガバナンス、リスクなどの考察を重ね、ベストプラクティスを提案。

結論としては、「ファミリー全体が集まり、現実を認識し、お金と感情の問題を話し合う」こと。

このために、ファミリービジネス・アドバイザーの仕事は、

• ファミリーの成功の定義を導く
• 隠れた時限爆弾を見つける
• 成功に必要なものを教育する
• 選択肢を提案する
• クライアントの目標達成までのコスト、時間を見積もる

ことである。

大変勉強になるセッションでした。

事業承継学会

ファミリービジネスに大きなかかわりのある分野に、「事業承継」があります。
この事業承継を専門に研究する学会が今年、立ち上がりました。

事業承継学会です。

京都を中心とする老舗企業の経営者、実務家、学者、研究者が集まり、
数百年の歴史を誇る企業の事例研究を重ね、
共通する永続の秘訣を探求しています。

http://www.jsbs.jp/index.htm

 

人生の締めくくりプロジェクト

期せずして、８０代の画家の人生の締めくくりプロジェクトをお手伝いすることになった。
氏は、自分の少年時代から現在までの人生を、数百点の油画に描き、
それぞれの絵にまつわるエッセイを書いた。

昭和初期の日本の風景や庶民の暮らし、戦中、戦後の人々の暮らしが描かれ、
歴史的な資料としても価値のあるものだ。

「今まで書き溜めたものを、多くの人に見てもらいたい。」

人生の総まとめに取りかかる氏の依頼を受け、
氏の生きた証を、昭和の記録と共に人々と共有し、保存する、
価値あるプロジェクトだ。

生きることの意味を考えさせられる機会である。