ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

持ち株比率よりも倫理と参加が大切

 

倫理志向についての米国での研究結果※で、ファミリーのビジネスへの参加度合いが高いほど、倫理志向が高まり、業績が良くなることが検証されました。

 

特に興味深いのは、持ち株比率よりも、

・多世代のファミリーメンバーが参加していること

・ファミリーの価値観に一貫性があること

これが倫理志向、ひいては業績に強く関係するという点です。

 

ファミリー性（ファミリネス）が強いビジネスを作る、ということがここでも証明されています。

 

ちなみに、「ファミリーのオーナーシップとコントロールのレベルが高いほど、倫理志向が高まる」という仮説（昨日のブログの仮説１a）は、ファミリーの持ち株比率は、倫理志向とは反比例するという結果です。他の研究で「持ち株比率が高すぎても、低すぎても業績は良くならない、ファミリーの持ち株比率60～80％の時に最も業績が良い」というものがありますが、この仮説もこの調査結果と関係があるようにも思えます。

 

※Examining the Relation Between Ethical and Financial Performance in Family Firms, Ernest H. O’Bolye Jr., Mattew W. Rutherford and Jeffrey M. Pollack 2010

 

 

ファミリーの参加で倫理志向と業績が高まる

 

私が関わらせていただいているファミリービジネスにも、地域で尊敬を集め、そこで働くことが誇りとされる企業が多くあります。地域に対する貢献と地域の人たちを大切にする心がお目に掛かったオーナー家の方たち全員に感じられます。

 

不況の時代にもオーナー家の経営者たちの血のにじむ努力によって、ひとりの解雇者も出さずに雇用を守るというファミリーの文化が、社員の意欲を高め、献身的な働きにつながり、会社の最大の経営資源を生み出しています。

 

ファミリー性（ファミリネス）を研究した多くの学術論文の中に、倫理志向についての研究があります。（※）　ファミリービジネスへの参加が高まるほど創業精神や経営理念に対する意識が高まり、その結果、競争優位性が高まり、業績が良くなるという仮説を、米国526社の中小規模のファミリービジネスを対象に検証したものです。

 

「倫理志向」については、何が倫理的でないか、といった議論まではこの調査では踏み込まず、社内で理念や価値観に関する会話の頻度がどれほどあるかを尺度としています。ファミリーのビジネスへの参加と業績の関係を、そのパイプ役として倫理志向を位置づけることで説明しようという研究です。

 

仮説１a：ファミリーのオーナーシップとコントロールのレベルが高いほど、倫理志向が高まる

仮説１b：ファミリーの多世代の参加のレベルが高いほど、倫理志向が高まる

仮説１c：ファミリーの価値観の一貫性が高いほど、倫理志向が高まる

仮説２：倫理志向が高い企業ほど業績が良い

仮説３：企業の倫理志向は、ファミリーの参加の３つの側面（コントロール、多世代、価値観の一貫性）と企業の業績との関係を仲介する

 

それぞれの仮説を検証した結果、仮説１aを除く全ての仮説が検証されました。つまり、ファミリーのビジネスへの参加度合いが高いほど、倫理志向が高まり、業績が良くなるということです。

 

※Examining the Relation Between Ethical and Financial Performance in Family Firms, Ernest H. O’Bolye Jr., Mattew W. Rutherford and Jeffrey M. Pollack 2010

 

 

ファミリネス発揮の好例：株式会社ふくや

ファミリー性（ファミリネス）の事例として、明太子の発祥の会社、博多の株式会社ふくやをご紹介します。

 

従業員数690名、業界一の売り上げ（平成27年度149億円）をあげる会社です。戦後、釜山から引き揚げてきた創業者夫妻（川原俊夫氏・千鶴子氏）は博多・中州に小さな食料品店を開きます。多岐にわたる食料品を扱いましたが、もっともお客様に喜んでもらえるものを売りたい、と考えた俊夫氏は、釜山にいるころに食べていた「タラコのキムチ」を思い出し、日本人の口に合う新しい味として「明太子」を作り、販売をはじめました。しかし、販売当初はまったく売れませんでした。

 

俊夫氏は博多の人たちに味を評価してもらいながら、10年かけて味の改良を重ね、博多の復興と共にふくやの明太子も徐々に浸透していきました。その結果、昭和50年に新幹線が博多まで開通するころには、明太子は博多名産として全国に知られるようにまでなりました。

 

地元の出身者ではない川原夫妻は、中州に受け入れられ、博多に育てられた感謝の気持ちを忘れたくないと、博多のために尽くすことを次の世代に伝えます。ふくやにできる一番の恩返しは、明太子を通じて博多のために貢献すること。そのため、ふくやは代々博多の祭りを支援しています。「博多どんたく」や「博多祇園山笠」などの博多の伝統行事や祭りに、会社として資金的な支援をするだけでなく、経営層をはじめ社員も率先して参加しています。中には、ふくや無しでは存続できなかった祭りもあるほどです。

 

ふくやは、しっかりした理念を持つ会社です。存続できる会社にすること、税金を納めること、雇用を守ること、残りのお金は地域のために使うこと。社員教育にも積極的で「どこでも通用する人材を育てる」という想いから、社員研修を活発に行っており、販売士検定、サービス接遇検定、簿記検定など、社内にはいくつもの資格を持つ社員が大勢います。自己啓発のための研修は、勤務時間でも許されています。

 

このような会社なので、ふくやで働きたいという人たちが多く、優秀な人材を採用することができるのです。創業以来ファミリーが大切にしてきた地元への感謝と貢献の心が会社に根付き、優秀な人材をもたらし、業績につながっています。

 

このようにお話すると、利益追求に対する厳しさを持たないように思いますが、実は逆で、社長は社員に対して厳しく利益追求をします。社員はその利益が何に使われるかをよく理解しているため、真剣に利益を追求できるのです。

 

創業家の理念が会社の文化となり、それが競争力につながる好例です。

 

※「ふくやと博多と明太子」ふくやパンフレット参照

 

ファミリービジネスの強さの源泉：ファミリネス

 

「ファミリー性（Familinessファミリネス）」（※１）という言葉があります。これはファミリービジネス研究者による造語ですが、成功するファミリービジネスには、競争力の源泉となるものがあり、それはオーナー家に起源をもつものです。ファミリーが持つ競争優位性の要素のことをファミリー性（ファミリネス）と呼んでいます。

 

正式な定義は「ファミリー、個人およびビジネスの間のシステム相互作用から生じる、企業に固有な資源の束」（※２）となります。つまり、ファミリーが関与することで生まれる経営資源の総称です。

 

ファミリー性（ファミリネス）は創業の精神やファミリーの価値観、文化を根源として、長い年月を通してビジネスの文化や価値観、いわば暗黙知として根付いているもので、一朝一夕に生まれるものではありません。だからこそ、他社には真似ができない、その企業特有の資源として培われ、競争力の源泉になるものです。

 

優秀なファミリービジネスでは、顧客第一主義、高品質・低価格の追求、明確な事業戦略、従業員の長期的な育成、長期的な視野、ブランド価値向上のたゆまぬ努力、市場、顧客に対する強い探究心、柔軟な組織運営、社内外の高い信頼関係、高いコミュニケーション能力など、創業家が代々大切にしていることが、ビジネスの文化として根付いています。

 

※１　『ファミリービジネス』）嶋田美奈著、後藤俊夫編　白桃書房2012

※２　A Resource-Based Framework for Assessing Strategic Advantages of Family Firms, Timothy G. Habberson and Mary L.Williams, 1999

 

 

 

ファミリーはビジネスに対して何を提供すべきか

 

このブログで何度かご紹介してきた３円モデルは、全体のファミリービジネスシステムを形づくるサブシステムとして、ファミリー、ビジネス、オーナーシップが、それぞれ相互に長期的に影響し合うものであることを表しています。

 

言うまでもなく、ビジネスはファミリーに対して、長期的に金銭的な安全を与える存在です。ビジネスで得たお金は、ファミリーの生活水準を保障し、次世代の教育を確保するものになります。お金の蓄積は金融機関に対するファミリーの信用力を高めるものです。

 

さらにビジネスはファミリーメンバーの就業の場を提供するという意味でもファミリーを支える存在であり、ファミリーのビジネス教育の実地訓練の場にもなるものです。

 

逆にファミリーはビジネスに対して何を提供するべきなのか？　このことはともすると忘れられがちになる重要なことです。多くのファミリービジネス研究者やコンサルタントが「ファミリーはビジネスの価値を高める存在でなければならない」と主張します。ファミリーはビジネスの守護者、支援者として、経営のリーダーシップをとる優秀な人材を育成し、創業の精神やファミリーの文化に基づく理念を伝え、企業の競争力を高める者であるべき、ということです。

 

ファミリー、ビジネス、サブシステム間の好循環を目指せ

分散オーナー型を選択し、ファミリーガバナンスに失敗した場合、分散オーナー型は単独オーナー型に劣るもので、ファミリー内部の対立、ビジネスに対する無関心、全体を見ることなく利益のみを追求する分家、経営陣の人事をめぐる対立などの混乱を招き、やがてファミリーがビジネスを害するものになり、ファミリービジネスの弱みを露呈するようになっていきます。

 

そのため、欧米の多くの優良ファミリービジネスでは、分散オーナー型の上にファミリーガバナンスを構築することに真剣に取り組んでいます。

 

サブシステムとしてのビジネスが、ファミリーに豊かな資金を還流させ、ライフスタイルを担保し、充実した仕事の場を提供する一方で、サブシステムとしてのファミリーが、ビジネスに対して創業の理念に基づく価値観を提供し、世代を超えて優秀な人材を送り込み、ファミリーが持つ社会的信用や人的ネットワークを提供する。

 

単独オーナー型か、分散オーナー型か。どちらのオーナーのタイプを選ぶにせよ、このような好循環を内包するファミリービジネスシステムが、目指すべき姿であろうと思います。

 

単独オーナー型と分散オーナー型 長所と短所

 

単独オーナー型と分散オーナー型の長所と短所を比較してみます。

 

単独オーナー型の長所は、何と言ってもルールがシンプルであるということです。誰にとってもわかりやすく、次のオーナーが誰であるかは全ての人にとって明確です。次男に生まれた者は、家族とは別の仕事をしなければいけないことをルール化しやすくなります。

 

一方、単独オーナー型の一番の短所は、長男が必ずしも優秀であるとは限らないことです。そのような場合、事態が複雑にならざるを得ません。

 

ある優秀なファミリービジネスでは、「たとえ長男が無能であっても、他の者は長男を助け、家長として尊重せよ」という創業者の言葉を代々伝えています。幸い、これまでの四世代の長男は全員が大変優秀で、事業は大きく発展しています。このような言い伝えをしっかりと受け継いでいること自体が、優秀な長男を輩出する土壌づくりになっているようにも思われます。今後、単独オーナー型を選択する場合には、長男に限らず、長女も、次男でも次女でも、後継ぎとして認められるような土壌づくりが必要であると思います。

 

一方、分散オーナー型の長所は、一族の中から最も優秀な者をビジネスリーダーとして選ぶことができる点です。さらに、単独オーナー型では、他のファミリーメンバーはビジネスからの配当金などのビジネスの成果を手にしにくいのに対し、分散オーナー型では、ファミリー全体にその機会を提供し、ビジネスに対するファミリーの長期的な支援を担保することができます。

 

分散オーナー型をより強いものにするためには、ファミリーガバナンス機構をしっかりと構築する必要がありますが、それを実現すれば、単独オーナー型とは比較にならないほどの強靭なファミリービジネスシステムになり得ます。

 

分散オーナー型の問題点

 

代々会社の株を分けていく、分散オーナー型の問題点は、均等に株を持つ子供たちが、能力、情熱、知識や教育レベルを均等に持っているわけではないところにあります。

 

株主として会社にどう寄与するか、会社の状況をどの程度理解しているか、親族内で株を保持することにどの程度コミットしているか、など様々な問題が表出してきます。さらに世代が進むと、ひとりあたりの持ち株比率が極端に下がり、ファミリーとして会社にどのように影響力を行使できるのかが見えにくくなっていきます。分散型をとる場合、単独オーナー型以上にファミリーのまとまりが必要になるのはこのような理由からです。

 

欧米においては、かつては多かった単独オーナー型ですが、ファミリービジネス研究が進むにつれて分散型オーナー型をとるファミリービジネスが増えています。その理由のひとつに、ファミリーガバナンスのための方策が整えられてきたことがあります。さらに、種類株式や、信託などの制度によって、株を分散させながら議決権を集約させられる方策が整えられてきたことも分散オーナー型を進めやすくする要因です。

 

ファミリーガバナンスをしっかりと構築することによって、分散オーナー型のデメリットと思われたことが、逆にファミリービジネスの強み転換できる条件を整えることができるのです。

 

分散オーナー型 ４つの発展段階

 

分散オーナー型の発展は、以下のような段階を踏みながら成長していきます。

 

1. 単独所有

創業の世代は、ほとんどがこの形態です。夫婦で共同オーナー、という形も一般的です。最近は、銀行借入、社債発行などの負債による資金調達でなく、ベンチャーキャピタルなどに対して株式を発行して資金を調達するエクイティファイナンスもさかんになり、早い段階で親族以外の株主が参加するケースも多くなりました。

 

1. 兄弟姉妹共同所有

兄弟のいさかいを避けるために、財産を子供たちに均等に配分したいという親の思いもあり、会社で働いているかどうかにかかわらず、株を均等に分けるケースが多くあります。そのように会社の株を相続した場合、兄弟姉妹共同所有の段階になります。この段階になると、いかに兄弟姉妹がコミュニケーションをとり、チームワークを良くしていくか、あるいは、将来分家の派閥が起きないために何をしていくのか、というようなことがテーマになってきます。

 

1. いとこ集団所有

さらに次の世代には、いとこ同士で株を持ち合うことになります。第三者への分散を防ぐため、子供がいない家族から株式会社を買い上げるなどの対策も必要になります。また、中には急な資金が必要になり、株を買い取ってほしいと言う者も出てきます。そのような時にはどう対応するのか、いくらで買い取るのか、というルールがこの段階には必要です。

 

1. ファミリーダイナスティ

四世代目になると、はとこ同士の株主になります。中には顔も見たことのない、話をしたことがない株主があります。共通の曽祖父を持つという関係ですが、祖父母の記憶があっても、曽祖父母を記憶している人はほとんどいないでしょう。多くの場合、祖父母を共有する血縁関係者を親族と受け止めるものなので、曽祖父を中心とするつながりは身近に感じにくい関係です。ファミリー評議会などの取り組み無くしては、一族の意思を統一し、オーナー集団としてビジネスの発展に対する強い決意を維持、育成することは困難な段階です。また、分家の数が増えた場合、分家の長が分家を代表して株主になる、分家集団所有の形態も見られます。

 

 

分散オーナー型は民法にマッチする

分散オーナー型は、株を子供たちに均等に分配する形態です。このタイプは欧米に多く見られますが、わが国でも、例えば兄弟で創業したファミリービジネスなどに見られます。

 

子供たちを公平に扱いたいという親の気持ちを満たすことができますし、相続人の子供に遺留分として均等な相続財産を保証する民法の精神にもマッチしています。

オーナータイプ	参加者	主な課題
単独所有／夫婦共同所有	単一ファミリー	ファミリーの参画、承継、 リーダーシップの移転、引退、 ファミリーのスキル育成
兄弟姉妹共同所有	第二世代のファミリーメンバー と配偶者	チーム作り、共通目標の確立、 共通の利益、ファミリーの調和、 ファミリー教育
いとこ集団所有	第三世代、それ以降の世代の メンバー、いとこ、はとこ （ビジネスの参加、不参加を 問わず）	株主としての課題（株の売買、 分配）ファミリーのビジネスに 対する意欲の醸成、ファミリーの 伝統と歴史、社会貢献活動、 次世代株主構成、移行プロセス
ファミリーダイナスティ 分家集団所有	第三世代、それ以降の世代の メンバー、いとこ、はとこ （ビジネスの参加、不参加を 問わず）	株主としての課題（株の売買、 分配、）ファミリーのビジネスに 対する意欲の醸成、ファミリーの 伝統と歴史、社会貢献活動、 次世代株主構成、移行プロセス