ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

スタンフォード大学ビジネススクールのファミリービジネスプログラム

ビジネススクールのエグゼクティブ向けコースで、
ファミリービジネスを対象にしたプログラムは、
アメリカのハーバードビジネススクール、
スイスのIMD,
フランスのINSEAD、
などで20年ほど前から行われているが、
ここに来てアメリカでトップクラスのビジネススクール、
スタンフォード大学ビジネススクールが
新たに　Leading Fafmily Firms　というプログラムを始めた。

4週間にわたって泊り込みで行われるもので、
ファミリービジネス特有の課題や軋轢を解決し、
伝統を守り、永続的に発展するための教育を行うものだ。

スタンフォード大学は、今年からFFI(Family Firm Institute)の
総会のスポンサーになるなど、積極的にファミリービジネスの
分野に取り組み始めている。

米国ではファミリービジネスへの機運がいよいよ盛り上がってきている。

http://www.gsb.stanford.edu/exed/lff/index.html

FFI 2008年総会

FFIの総会のため、ロンドンに来ています。
今年の出席者は350名、
ファミリービジネスコンサルタントが6割、
残りはファミリーオフィス（ファミリーの資産管理、運営の会社）の関係者、
学者、学生、ファミリービジネス経営者です。
世界の40カ国以上から集まりました。

ファミリービジネスコンサルタントは、弁護士、会計士、
マネジメントコンサルタント、組織コンサルタント、
心理学系のセラピスト、カウンセラーなど、
様々な分野にまたがるもので、
お互いにチームを組んで仕事することを
信条にしているので、
こういった場でのネットワーキングは大切です。

一年ぶりに再会した人たちと話し合い、
エネルギーをもらえるのが総会のうれしいところです。

アジアからの参加者は少ないのですが、
今年はインドネシアから夫婦で参加している方に会いました。
インドネシアは経済発展が始まってから、ちょうど今が世代交代になる
じきとの事。第1世代から第2世代への承継が時代の波になっているそうです。

ちょうどポーランドからの参加者も、冷戦が終わってからできた会社が、
ちょうど今世代交代の時期になってきているとの事。
日本では戦後に生まれたファミリービジネスが、
そろそろ第3世代に移り始める時期ですが、
このように、世界的にいくつかの波があり、
それを乗り越えるための様々な方法が
研究されています。

FFI認定証授与式

FFIの年次総会に出るために、ロンドンに来ています。
ロンドンはもう寒い日が続き、雪も降りました。

今回の総会が私にとって特別なのは、
ファミリービジネス・アドバイザーの認定証をもらうことです。

二年間かけて、メンター（担当の先生）の指導を受けながら
認定プログラムに取り組んできました。

今回は30名ほどが認定証をもらいました。
認定を持っている人は現在約250名、
20カ国の人がいますが、日本人は私一人です。

ぜひ日本人の仲間を増やしたいものです。

写真中央で話しているのが私のメンターであり、
現在FFIのプレジデントのカルメン・ビアンキさんです。

理想的な世代交代

町のお医者さんには、ファミリーの名前を看板にする、
ファミリービジネス（？）が多い。

世代交代して若先生が院長になると、
先代の先生のファンだった患者さんが離れていくケースも多い。

町のクリニックでも、先代の経営、診療方針と意見が合わず、
世代交代がうまくいかない例もあると聞く。

埼玉県草加市の内山医院では、このような問題は一切無かった。

若先生は病院に勤務していたが、実家のクリニックに入る前から
院長交代について父親と話し合ってきた。

３年ほど前に院長を交代したが、以前からの患者さんは相変わらず
内山医院を頼りにして通い続けている。
新しい患者さんも増え、クリニックはますます繁盛している。

かといって、若先生は院長に就任してから何もしなかったわけではない。
むしろクリニックは大きく変わった。

順番を待つ子供達のために院内にプレイルームを作った。

クリニックのクレドを作成し、
クリニックが目指す姿、
スタッフが大切にすべき信条、行動規範を定め、
それまでは無かった毎朝のミーティングでこれを共有している。

スタッフと合宿を行い、そこでクリニックのシンボルマークを
全員で検討し、ロゴマークとマスコットキャラクターを作った。

このロゴマークのデザインを元に、クリニックの外装を新しくした。

順番待ちの時間を無くすために、予約システムを導入した。

このような改革を、若い院長は引退した父親に逐一相談しているが、
父親は一切反対せずに承諾してる。

この３年間でクリニックは大きく変わっているが、
その根底にあるものは変わっていない。
先代が心がけてきた、、患者さんたちとの会話を大切にすることだ。
クリニックのクレドもそのことを中心に作られている。

精神を受けつぎ、形を新しくする、
息子は父親や父親と働いてきたスタッフを大切にし、
父親は息子を信用し、口出しをせずに見守る。

理想的な世代交代の姿を見せていただいた。

内山医院　http://www.内山医院.com/

ファミリービジネス成功のための仕組み ファミリーミーティング その２

経営コンサルタントを紹介する「経営堂」のホームページでの
私の連載の第４回(その２)です。

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ファミリー会議のメリットは、下記のとおりだ。

１） 絆の強いファミリー
失敗するファミリーは、「自分とあの人は何が違うか」に目が行きがちである。
「お兄さんのほうが優遇されている」、「いとこの○○はずるくて無責任すぎる」、
などと言っているうちに、互いの共通点や相手の善意に目を向ける習慣を失ってしまう。

成功するファミリーは、「我々は何を共有しているか？」に意識を向けている。
共通の価値観、共通の目標、ものの見方やビジネス観を共有しようと努力する。
自然と互いの話に耳を傾け、信頼関係を強くすることになる。

自分はファミリーメンバーとして何ができるか、と考えたときには、
将来に向けて、企業の戦略、資本、事業承継について学ぶ必要も出てくる。

ファミリー会議を通して、ファミリーメンバーはリーダーシップや、衝突する意見を合意に導く方法、傾聴、プレゼンテーション、マネジメントや会議の進行について学ぶ機会も増える。

このようにして養われた能力や、ファミリー全員が参加しているという責任感は、企業が困難に直面したときには、強い力として発揮される。

まさにファミリービジネスの価値を高める、強力な資源になるのだ。

２） 強いビジネス
オーナーの一族が結束し、強い決意と高邁な理想を掲げると、そのメッセージは、従業員にとって心強い励みになるものだ。会社が困難な状況にあるときも、オーナー一族の一貫したメッセージは。従業員の心配を安心感に変える力がある。

ファミリーの明確なビジョンは、会社の独自性を際立たせる。

ファミリーのネットワークは、人材の採用にも効果を発揮する。ファミリーメンバーが紹介する人材は、一般の採用よりも信頼度が高い場合が多いのだ。

３） 次世代のオーナー形態のプランニング
次の世代に株を誰がどのように持つか、会社の戦略をどうするか、次のリーダーは誰なのか。
これらのプランは、ファミリーの意向とコミットメントの強い影響を受けるもの。

将来の計画に対しても、ファミリー会議はファミリーの一貫したメッセージを発信する場になる。

４） ファミリーメンバーの就業ルール
未熟なファミリーメンバーがいきなり大きな権限があるポジションに着いたり、明らかに親族の身びいきと思われる採用があからさまに行われることは、非ファミリー従業員にとって意欲がそがれることだ。

ファミリーメンバーのうち、ビジネスに参加できるのは誰か?　義理の親族はどうなのか？　入社までにどのような経験が必要なのか？　学歴を問うのか？

これらの条件を明確に定め、合意しておくことで若い人たちの目標になる。　また、社員にも伝えることで身びいきと受け止められることも無くなり、風通しがよくなる。

５） 財産の管理
ファミリー会議で相続した財産の管理について話し合うことは、次世代の教育に大きな効果がある。相続した財産を、自分の私物としてではなく、ファミリーが預ったものとして扱う価値観を養うことができる。

６） 事業承継計画
リーダーシップの承継については、通常は遅れがちになるものである。
ファミリー会議でこの問題を扱うことで、ファミリー全体の協力体制を作ることができ、
引き継ぐ側、受け取る側。双方にとってやりやすい環境ができる。

このように、ファミリー会議を定期的に行うことは、ファミリービジネスにとって非常に効果の大きいものである。

■法則その４■　ファミリー会議はファミリービジネス成功への第一歩。

世界の長寿企業ランキング

米国のFamily Business Magazineという雑誌で、
世界の長寿企業ランキング１００が発表されました。

日本からリストに載ったのは、
法師旅館（創業718年、1位）、
虎屋（創業1600年以前、29位）、
遠州茶道宗家（創業1602年、27位）、
竹中工務店（創業1610年、29位）、
キッコーマン（創業1630年、33位）、
住友グループ（創業1630年、33位）、
月桂冠（創業1637年、37位）、
岡谷鋼機（創業1669年、48位）、
山本山（創業1690年、59位）
でした。

日本には他にもたくさん300年以上の歴史の優秀な会社がありますが、
まだまだ欧米の研究者には日本の状況が充分に紹介されていないようです。

記事のほとんどは、前回のリストで第1位だった金剛組がファミリービジネス
ではなくなったこと、変わって前回2位の法師旅館が1位になったことに
費やされました。

ちなみに、ベスト10は、
１．法師旅館（創業718年、旅館）
２．Chaterau de Goulaine (創業1000年、フランス、ワイン醸造）
２．Pontificia Fonderia Marinelli(創業1000年、イタリア、鐘製造)
４．Barone Ricasoli(創業1141年、イタリア、ワイン、オリーブオイル製造）
５．Barovier & Toso(創業1295年、イタリア、ガラス製品）
６．Hotel Pilgrim Haus (創業1304年、ドイツ、ホテル)
７．Richard de Bas (創業1326年、フランス、紙製品）
８．Torrini Firenze (創業1369年、イタリア、金製品)
９．Marchesi Antinori Sri (創業1385年、イタリア、ワイン醸造)
１０.Camuffo (創業1438年、イタリア、造船）

日本でも酒造りの会社に長寿企業が多いですが、
ヨーロッパでも同じのようですね。

ファミリービジネス成功のための仕組み ファミリーミーティング

経営コンサルタントを紹介する「経営堂」のホームページでの
私の連載の第４回です。

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ある第三世代のファミリービジネス経営者の相談だ。
二代目の父親は、健康を害したため早めに引退し、二人の息子に経営をゆだねた。
長男は社長として営業面を担当し、次男は常務として製造面を担当する。
会社の株は長男が引き継ぐ。
これが二代目の父親の意向で、兄弟も納得し、互いに協力しながら業績を上げてきた。

ところが、弟が結婚すると、兄弟の関係が微妙に変わってきた。

会社では肩書きこそ違え、弟も兄と同程度の重い責任を負っている。
「お兄様だけが株を引き継ぐのは不公平じゃないですか？」
そんな疑念が弟の奥さんからもちあがり、夫婦の間で話されるうちに弟の考えも変わってきたのだ。

この問題をそのままにしておくと、
相続のときに大きな問題になったり、先の世代にわたって分家間の抗争に発展したりする。

なぜ株を１人に集約するのか、あるいは兄弟で均等に分けるのかを、ファミリーの仕事に直接かかわっていないメンバーや、株を持たないメンバーも含めて、早い段階にファミリー全体で合意しておく必要がある。

強いファミリービジネスになるための、基本的な処方は
定期的な「ファミリー会議」の開催である。

FFIでも、ファミリー会議は最も重要な項目として位置づけられている。
欧米で多くのファミリービジネスが積極的に取り入れている方法である。

多くのファミリーが、家族であらたまって話し合いをすることに抵抗感があることは確かだ。
自分ひとりで決めていたことを、家族の民主主義にゆだねる抵抗、
仕事上の問題を家族に知らせることの抵抗など。
仕事の問題を家庭に持ち込むことは、日本人の従来の価値観にもそぐわないと考える人も多い。

しかし、ファミリービジネスにとって、先に述べたケースのように、ビジネスの問題をファミリーと切り離して考えることは、問題にふたをして大爆発を起こすまで放っておくことになったり、ファミリーの強みを活かすチャンスを損なったりすることになる。

ファミリー会議を行ってファミリーメンバーの意見を聞いたり、彼らの意見を尊重したりすることは、
経営者や株主としての権利と責任を放棄することではない。

さらに、ファミリーの将来にどのようなチャンスや課題が待っているのかをメンバー全員が知っておくことは非常に重要なことなのだ。

ファミリー会議のやり方に、こうでなければいけない、というものは無い。
ファミリーの規模や構成にもよる。簡単なものは家庭の食卓を囲んでの会話という場合もあるし、
大きいものでは一族全員がリゾートに集合し、２泊～３泊のプログラムを作って1/3はファミリーの課題、1/3はビジネスの課題、1/3は遊び、といった形態まで様々だ。

夕食での家族の会話は、話す内容によっては立派なファミリー会議になる。
会社の製品やサービスについて、子供達の意見を聞いてみる、社内で問題になっていることを、奥さんや子供の意見を聞いてみる。このような会話を通して、新鮮な発想が生まれることもある。
しかし何よりの利点は、家族の仕事に対する理解と協力が高まり、子供達にとっての良い教育になることである。

つづく

日本のファミリービジネス学会 スタート

9月13日に、三田の慶応義塾キャンパスで、ファミリービジネス学会とファミリービジネス研究所の設立記念コンファレンスが行われました。

学者、研究者、コンサルタント、銀行家、ファミリービジネス経営者などが集まりました。

米国の学会と比べ、家族心理学などの心理学系の学者が少ないですが、
今後は税務、法律などのハード系に対して、心理学、セラピーなどの
ソフト系の分野の方たちも
増えることを期待しています。

いよいよ日本でもファミリービジネスの潮流が起きてきました。

所有権と受託責任

スチュワードシップ Stewardshipという言葉がある。
日本語には訳しづらいが、受託責任と訳すことがある。

キリスト教では、神からの預り物の番人としての使命感をあらわす。

成功するファミリービジネスの多くは、
会社は神様や先祖から預ったもの、
決して自分の持ち物ではない、
という考えを持っている。

会社のオーナーであるということは、
自分の権利(所有権)ではなく、
番人としての名誉であり、
預り物を生かし、育てる責任を持っている（受託責任）
と考えている。

ファミリービジネスのオーナーとして、
この預かり物に対して、
所有者としての権力や特権意識におぼれることなく、
どれほどの謙虚さと、感謝と、責任感を持っているだろう。

ファミリーのメンバーや従業員に対して、
自分自身の発言や行動を通して
スチュワードシップの見本を示しているだろうか。

ファミリーとビジネスに、前向きな風土を作る根本は、
このスチュワードシップにある。

「オヤジとの対決と解決法」～オヤジと息子の意見は合わない～

経営コンサルタントを紹介する「経営堂」のホームページでの
私の連載の第３回です。

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後継者が集まる勉強会などで講演するとき、
「オヤジとの対決」というテーマはウケがいい。

ほとんどの後継者が、オヤジ（社長）とどう接したらよいか悩んでいるのだ。
私に相談に来る方も、オヤジとの問題で悩んでいる方は非常に多い。
切実な問題である。

私の場合も例外ではなかった。
父が社長で、私が専務だった頃、仕事をめぐって様々な意見の違いがあった。
普段はわりに穏やかに話し合う親子だったが、
互いに納得がいかないときには、大声で怒鳴りあうこともあった。

同じ車で通勤していたので、
車内での二人だけの会話は怒鳴りあいになることが多かった。
不思議なことに、怒鳴ったあと冷静になって考えると、
親父の考えがなんとなく分かる気がした。
怒鳴ることでお互いに気持ちが通じるのであれば、
これもひとつのコミュニケーションの方法だと考えるようにもなった。

怒鳴ることで理解が深まる場合はまだ良いが、
ベンチャー企業社長のＡ氏のケースは深刻だ。

Ａ氏の実家は三代続く中堅企業で、Ａ氏は父親（社長）を手伝うために家業に入った。
ところが父親と意見が合わず、大喧嘩のまま家業から退き、現在の会社を立ち上げた。
実家は弟が後を継いだ。
父親は健在だが、未だにＡ氏は父親と和解できず、弁護士を通して話すしかない。

Ａ氏の悩みは、このままでは父親の葬式に出られない、というもの。
立ち上げた会社は順調に成長しているが、
この父親に対する思いが未だに彼を苦しめ、眠れない夜を過ごすことも多いという。

オヤジとの対決の結果、家業を離れるという選択肢を否定はしないが、
このような不幸な分かれ方は避けたいものだ。
少なくとも互いに合意の上で結論を出せるよう、
コミュニケーション能力を鍛える必要がある。

オヤジとのコミュニケーションにおいて、
ジェネレーションギャップの影響は大きい。

例えばある製品の売上が思わしくないとき、
オヤジは努力が足りないからだといい、
息子はマーケティング手法が間違っているからだという。
どちらの意見を採用するかで、対策も結果も変わってくる。

同じ現象（売上が計画を下回っている）を見ても、人によって受けとめ方は違う。
その受けとめ方は、その人のそれまでの経験によることが大きい。

オヤジの仕事での経験や多感な若い時代の世の中の価値観、
時代の感覚とういものは、息子の世代のそれとはかなり違うものだ。
双方が合意するためには、このギャップを埋める必要がある。

そのためには、
「同じ世界を見ていても、相手には全く違う風に見えている」、
という大前提を持つことから始めなければいけない。

このギャップを埋める努力無しに、いきなり方法論を戦わせても、
そもそも問題の見え方が違うのだから話が折り合うはずが無い。

コミュニケーション能力を高めるということは、
相手が現実をどのように捉えているかを
「相手の目から見て、相手の身体で感じ、相手の言葉で聞いてみる」
能力を高めることとも言える。
こうすることで、より相手に通じる言葉で話し合うことができるようになる。

さらに知っておきたいことは、オヤジの人生の段階ごとに、
「仕事や息子とのかかわりに関して、基本的なスタンスが変わっていく」
ということだ。

オヤジにとっては、子育てが終わってから息子に事業を渡して引退するまで、
大きく分けて３つの段階がある。

１）子弟参加の段階（オヤジ４０歳～５０歳）
はたして息子を自社に入れるべきか、息子にその能力があるかと、
子供に対する自分自身の願望に直面する時期。
自分自身はこれから先の人生で夢をかなえることができるのかなど、
中年にさしかかり人生を見直す時期。
「残された時間には限りがある」というこれまでとは違った意識を持つ。
親の死、子供の独立による孤独感が高まる。

２）親子共同経営の段階（オヤジ５０歳～６０歳）
息子は責任ある立場に着く。
子供達はそれぞれ結婚してひとつのファミリーがファミリーネットワークに変わる。
仕事上の権力は最大レベルに達する一方、
息子世代の権威が高まり始め、新しい力学を模索する。
子が親を気遣う、といった現象も生まれてくる。
世代間の対立が目立ち始めるため、それを前向きなものにするために、
正直さ、率直さ、一貫性といった点でコミュニケーションの質の向上が課題になる。

３）世代交代の段階（オヤジ６０歳以上）
自分の能力、体力の衰えを感じる。
引退への恐れ、息子に何が残せるか、世界に何が貢献できたか、
自分がいない会社はありえない、会社がない自分はありえない、
子供をコントロールし続けたい、
引退後の生活が想像できない、などの思いを持つ。
「やり残した仕事」の感覚が支配する。
ドラッカーが「偉大な経営者のための最後のテスト」とした段階。

特に世代交代の段階は、
すべてのファミリービジネスにとって最大の難関である。
一番難しい点は、オヤジ、息子を始め、
ファミリー全体で「その時期に来ている」という認識が持てるかどうかだ。
正しい時期にその認識を持つ必要がある、ということだ。

実際には、この認識は遅れがちになることが多く、
その要因として、オヤジ本人の抵抗に加え、ファミリーの思いやりが原因になる。
FFIの創設者のひとり、アイヴァン・ランズバーグ博士によると、

　・父親の死に対するファミリーの恐れ
　・夫が社長になれば自由がなくなるのではないかという息子の配偶者の恐れ
　・貪欲だと思われないかという子供達の恐れ
　・立場に差が生じることへの兄弟姉妹の恐れ

が「その時期に来ている」にもかかわらず、
それを拒むオヤジに、ファミリーメンバーが加担することである。

オヤジにとって見れば、
ファミリーの誰もが「その時期に来ている」とは考えていない、
と信じ込む理由になってしまう。

世代交代の段階は、息子としては焦りを感じる時期である。
他のファミリーメンバー以上に
日ごろのオヤジの仕事振りを見る機会が多い息子には、
話がしつこくなる、昔話が多くなる、頑固で怒りっぽくなるなど、
だんだん衰えていくオヤジの姿が見えるのだ。

息子にとって、コミュニケーション能力はこの時期に最も重要だ。
世代交代の段階のオヤジには、世界がどのように見えているかを知ることだ。

親子共同経営の段階から世代交代の段階にかけて、
オヤジとの対決はピークを迎える。
無益な対決を避け、建設的な対決にするために、
事業承継を計画的に行うことをお勧めしたい。

１０年の計画を立て、双方合意の下にリーダーシップを移行していくことだ。

事業承継はリレー競技に似ている。
オヤジも息子も、毎日の業務の中で全力疾走している。
全力で走りながらバトンを渡して行くのだ。
いかに優秀な走者でもバトンは、練習しないとうまく渡せない。

出会い頭にバトンを渡すのでなく、
計画的に少しずつ渡していくことが重要だ。

■法則その３■　オヤジと息子は意見が合わないもの。
　　　　　　　　互いの世界観を学び、コミュニケーションの質を高め、
　　　　　　　　計画的にリーダーシップを移行する。