ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

オーナーシップ発展形態 ２つのタイプ

 

 

オーナーシップの発展のパターンは、ファミリービジネスの組織原則に直結したテーマです。オーナーシップの発展パターンは、二つに大別することができます。毎世代、ひとりのオーナーに株式を集中させる「単独オーナー型」と、子供たちに均等に株式を配分する「分散オーナー型」です。

 

単独オーナー型は、長子相続制を反映したもので、日本のみならず、欧米にもみられるタイプです。農地が重要な経営資源であった時代には「田分け（たわけ）」という言葉が戒めているとおり、財産を代々子供たちに分配すれば、限られた農地はどんどん小さくなり、生活が苦しくなります。それを避けるための知恵が、長子相続制です。

 

ファミリービジネスの主要な資産が会社の株式である、現代のファミリービジネスにおいては、田畑が重要な生産資源であった時代とは異なり、企業が成長していれば分散オーナー型においても一族が配当で生活することが可能です。しかし、通常は、ビジネスの成長の速度はファミリーの成長速度よりも遅いため、分散オーナー型でひとりあたりの資産が減らない状態を維持できるファミリービジネスは、それだけで優秀

 

 

ビジネス発展の４つの段階

 

ビジネスにおいて、製品、サービス、市場によってひとサイクルの期間は違いますが、早ければ数年、長い場合でも10～20年でひとつのサイクルは終わりを迎えます。特に近年ではこのサイクルがどんどん早くなっています。

 

１．創業期

商品、サービスを開発し、試行錯誤の中で市場を開拓する段階です。仕入先や社員への支払いのための、銀行の信用もまだ得られない中、キャッシュフローが最も重要な管理項目になります。人材、資金ともに乏しいなかで、夫婦で協力しあい、子供の手も借りながら、昼間は営業、夜は商品開発という状態が続きます。ひとりが何役も引き受け、ストレス過剰になりがちな時期です。

 

２．拡大／組織化期

順調に顧客が増え、市場で一定の評価を得ることができると、拡大、成長の段階がはじまります。管理運営の仕組みの整備を行います。毎月の決済資金は安定しますが、その代わりに、今度は事業拡大のための資金調達が課題になります。予算による管理がはじまり、社員の採用やインフラの整備に時間がとられます。夫婦の会話の時間が少なくなりがちで、夫婦の危機の起きやすいのもこの時期です。

 

３．安定成長期

成長のスピードが収まり安定してくると、いかに組織を作っていくかが課題になります。社内の役割分担が進み、専門化された組織形態に分かれていきます。家族的な雰囲気とプロフェッショナルな組織形態のバランスが課題になります。社内の規程や個人の評価システム、資産の有効活用が経営の課題になります。この時期はキャッシュフローが最も豊かな時期であり、ファミリーは金銭的な恩恵を受けますが、公私混同も起きやすい時期なので、ビジネスとファミリーの境界線を明確にする必要があります。

 

４．衰退／再生期

どんなビジネスでも、いずれは衰退する時期がきます。既存の市場が縮小するなかで、いかに次の手が準備できるかが課題です。新製品、新市場の開発、事業の統廃合、新規事業開発など、早急な意思決定が求められます。人材育成の成果が表れるのもこの時期で、後継者への事業継承が課題になります。

 

 

ビジネスの発展段階

ファミリーに対して、ビジネスにも発展段階があります。（図参照）

 

ベンチャーとして企業家精神を発揮する「創業」段階、マーケットシェアを一気に拡大させる「拡大／組織化」段階、大きなキャッシュフローが見込める「安定成長」段階、そして「衰退／再生」段階を迎え、新たな製品、市場、ビジネスを開拓して事業を継続させる必要が生じます。

 

製品、サービス、市場によってひとサイクルの期間は違いますが、早ければ数年、長い場合でも10～20年でひとつのサイクルは終わりを迎えます。特に近年ではこのサイクルがどんどん早くなっています。

段階	特徴	課題
創業	・オーナー経営者、未発達の組織 ・製品開発、単一製品	・生き残り（市場開拓、  ビジネスプラン、資金調達）
拡大／組織化	・機能化がすすんだ組織構造 ・製品、ビジネスラインの多角化 ・マネジメントのプロフェッショナル化	・戦略プランニング ・キャッシュフロー管理
安定成長	・安定的組織構造 ・経営チームによる部門別運営	・コスト削減 ・マーケットシェアの維持
衰退／再生	・戦略の再考、再投資、レベルの違う変化	・スクラップ＆ビルド ・社内ベンチャー

 

ファミリー発展の４つの段階

 

創業の時点では経営者はファミリービジネスという認識はないかもしれません。若いころは子供には継がせない、と考えていても、年を重なるにつれて考え方が変わっていくことも多いものです。また、突出した経営者を輩出するファミリーには、代々引き継がれ、育まれている価値観があるものです。

 

自分自身の中に、また次世代の子供の中に、そのような代々引き継がれた事業家としての価値観、使命感を見出すことができるかもしれません。これまでの典型的な４つの段階をご紹介します。

 

１．ヤングアダルトファミリー段階
結婚から子供が学校を卒業するまでの、夫婦共働きから子育て時代です。出産、育児期間中は夫だけが働くことになりますが、その後は仕事と家事の両立や、年をとる両親との新たな関係が課題になります。仕事と家事を夫婦でどう分担するかが課題になります。

 

２．子弟参加　35～50歳
子供たちは社会人となり、中にはファミリーの事業に参加する子供もあります。子供の進路、結婚、自分や兄弟姉妹の子供を自社に入社させるかどうかなどが課題です。子供の独立、経営での権限移譲など「手放すこと」を学ぶ時期でもあります。

 

３．親子共同就業　50～65歳
自分と子供の二つの世代がビジネスパートナーとして共に働く段階です。親子、兄弟姉妹、義兄弟、いとこ、叔父叔母、甥姪など、幅広い年齢層と複雑な関係を作ります。ビジネスの業績がよければ彼らに充分な報酬と役職を与えることができますが、業績が悪い場合には、彼らと苦しみを分かち合うことも必要になります。

 

４．世代交代　60～75歳
次の世代への移行の時代です。充分な準備が必要とされる時です。早すぎず、遅すぎずのタイミングが重要です。引退後の生活設計と金銭的な保障が課題になります。周到な準備と決意が必要です。

 

 

これまでのファミリーの発展段階

 

ファミリー、ビジネス、オーナーシップには、それぞれ独自の変化のプロセスがあります。

 

このプロセスはそれぞれのファミリービジネスによって違いがありますし、近年は生き方の選択肢も増え、必ずしも当てはまらないケースが多くなってきていますが、これまでの典型的なパターンをご紹介します。

 

ファミリーの発展は、結婚から子育てまでの「ヤングアダルトファミリー」、子供が社会に出てファミリー企業に参加する「子弟参加」、親子で経営にあたる「親子共同就業」、引退して子供にバトンを渡す「世代交代」と、大きく４つの段階に分けることができます。（図参照）

 

段階	年齢	課題
ヤングアダルトファミリー	親　　40歳以下 子供　18歳以下	結婚、子育て、仕事と家庭
子弟参加	親　　35～50歳 子供　10～20代	子供の独立 子供のキャリアのサポート
親子共同就業	親　　50～65歳 子供　20～45歳	世代間のコミュニケーション ファミリーの拡大
世代交代	親　　60歳以上	ビジネスから引退　 ファミリーのリーダーシップ交代

 

ファミリーは40～50年でこのサイクルを繰り返します。そしてそれぞれの段階で、異なる課題に取り組むことになります。

 

長期的な視野でとらえる

 

ファミリービジネスを何世代にもわたる長期で考えるために、この3円モデルを時間の経過を踏まえて発展させたものが「三次元発展モデル」（※１）です。

 

 

これは、Kerin Gersick、John Davis、Ivan Landsbergらがまとめたもので、ファミリービジネスシステムの発展段階をわかりやすく図式化したものです。

 

 

ここに見えてくるものは、ダイナミックに変化していくファミリービジネスの姿です。3つのサブシステムであるファミリー、ビジネス、オーナーシップはそれぞれの事情で変化していきますし、他のサブシステムからの影響も加わっているのです。

 

※１　Generation to Generation　 Kelin E. Gersick, John A. Davis, Marion M. Hampton and Ivan Landsberg. Harvard Business Press 1997

 

 

3円モデルをシステムと捉える

 

三円モデルには、立ち位置によって異なるニーズや利害を知ること以外にも重要な意味合いがあります。それは、ファミリー全体を、ファミリー、ビジネス、オーナーシップという要素を持つ、ひとつのシステムとして捉える、ということです。

 

システムという言葉は様々な意味に使われますが、ここでは、物理学や生物学から社会学、経済学に至るまで幅広く用いられている、一般システム理論で用いられる意味でのシステムと考えます。

 

一般システム理論によれば、システムとは以下のようなものです。

・システムは互いに作用している要素からなるものである

・システムは部分に還元することができない

・システムは目的に向かって動いている

・ひとつのシステムの中には独特の構造を持った複数の下位（サブ）システムが存在する

・下位システムは相互に作用しあいながら調和し、全体としてまとまった存在をなしている

 

 

 

 

 

ファミリー企業と非ファミリー企業がどう違うのか

 

３円モデルの複雑さは、ファミリー企業と非ファミリー企業とを比較するとわかりやすくなります。

 

非ファミリー企業であれば、関係者はオーナーシップとビジネスだけで表すことができます。そこでは株価に反映される企業価値がオーナーの最大の関心事であり、経営者はその企業価値を高めることを経営の主眼とします。わが国では、会社は誰のものか、という議論がよく行われ、企業価値よりも社員の幸福を追求すべき、といった議論があります。これも、オーナーシップとビジネスの２つの要素を念頭に置いた議論という意味において、非ファミリー企業の課題です。

 

ところが、ファミリービジネスには第三の要素「ファミリー」が加わります。図に示すようにファミリーとビジネスは、全く異なった価値基準を持つものです。愛情で結ばれたファミリーの行動原理は、成果を追求するビジネスの行動原理とは全く相いれないものです。

 

　図　ファミリーとビジネスの価値基準の相違

ファミリー	ビジネス
感情（情動）が基本	成果（任務）が基本
使命：心身の健康を整え、安らぎを与える、子供を有能な成人に育てる	使命：効果的な戦略に基づき収益性の高い製品、サービスを提供
ルール：平等	ルール：能力主義
受容：無条件	受容：客観的な成果による
関係性：一生続く	関係性：雇用契約に基づく
権力：上の世代が強い、生まれ順で差がある	権力：主に役職・権限と影響力に基づく
愛情が原動力	金銭が原動力

 

この２つの相反する行動原理が交わりあっているのがファミリービジネスです。ファミリーの存在によって、非ファミリー企業とは比べものにならない複雑さを持ち、その複雑さがファミリービジネスの強みの源泉にもなり、また弱みの源泉でもあるという、特別な構造になるのです。

 

3円モデルが示唆すること

 

三円モデルが意味するのは、それぞれの立ち位置でニーズや利害が異なるということです。

 

 

例えば、配当に関して、AやDのオーナーシップに位置する人は、できるだけ多くの配当を得たいと考えますが、Cのビジネスに位置する人にとっては、配当をできるだけ抑え、将来のための投資や昇給の原資にして欲しいと願います。

 

家族、親族の関係を考えると、Bのファミリーに位置する人は、家族みな平等に扱われ、ビジネスにおいても他のファミリーメンバーと同等のポジションを与えられることを望みますが、CのビジネスやAのオーナーシップに位置する人は、たとえ創業家の一員であっても、能力のある人だけが重要なポジションに就くべきであると考えます。

 

最も複雑な立ち位置は、Gの位置、つまり3つの円が重なるところです。オーナー社長、オーナー経営者はここに位置するわけですが、ビジネス、オーナー、ファミリーの3つの異なるニーズを調整する立場です。この複雑さは、客観的な立場で三者の調整を行うのでなく、自らがその中に身を置きながら調整を行う必要があるところにあります。

 

 

3円モデル（スリーサークルモデル）

ファミリービジネスの構造を示す図をご紹介します。これは、ファミリービジネスの構造を理解するための重要な概念的な枠組みであり、ファミリービジネス概論の基本的枠組みとして用います。

 

ファミリービジネス研究者のRenato TagiuiriとJohn Davisが、ファミリービジネスの利害関係者の立ち位置を示したもので「３円モデル（スリーサークルモデル）」と呼ばれています。

 

株主か否か（オーナーシップ）、オーナー家のメンバーか否か（ファミリー）、その会社に属しているか否か（ビジネス）、関係者がどの立ち位置にあるかを分類するものです。

 

ファミリービジネスの利害関係者は、オーナー社長、社長夫人、子供、後継者、社長の兄弟姉妹、伯父伯母（叔父叔母）、役員、従業員、社外の株主など多岐に渡ります。オーナー経営者はビジネスのリーダーであり、ファミリーの長でもあります。たいていは株主でしょうから、３つの円の中心のGに位置します。

 

会社の株を持ち、ビジネスに従事にしていない社長夫人はDに位置します。まだ株を持たずに会社で働いている後継者はEに、株も持たず就業もしていない後継者の兄弟姉妹はBに、非ファミリーで株を持つ取締役や従業員はFに、一般社員はCに位置します。株を持つ社長の友人はAに位置することになります。