ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

支点としての取締役会

昨年10月末のFFI総会で行われたセミナーの話題です。

弁護士のLarry D. Hause(J.D.)氏とコンサルタントのCary J. Tutelman(Ph.D)氏による、
Making The Board The Balance Pointというセミナーに参加しました。

取締役会をオーナーシップとマネジメントのバランスをとる支点と位置づけ、
その支点を整備することで世代交代を円滑に行うというコンセプトのものでした。

10カ国から24名が参加し、学者でありコンサルタントでもある講師が、
参加者と対話をしながら、この新しいコンセプトを実践的な手法を交えて伝える、
ワークショップ形式の活気あふれるセミナーでした。

コンサルの現場で開発されたワークシートなども配布され、
使える形に落とし込んで提供しようという講師の意気込みが感じられるものでした。

ポイントをかいつまんでまとめると、

・創業者はオーナー、ボード(取締役会）、マネジメントの3つの役割をひとりで演じている。
  3つの役割とは、

・オーナーの役割：後継者を決める、ビジネスの売買の意思決定、配当の判断、
  取締役の指名、事業に対する個人保証など。

・ボードの役割：Ratify(批准・承認）すること。経営面、戦略、など
  マネジメントの意思決定を承認することでCEOのアカウンタビリティーを高める、
  オーナーのニーズをマネジメントに翻訳し、調停する。

・マネジメントの役割：実際にビジネスを動かす、会社を運営する、
  戦略的意思決定を行う、後継者を育てる。

・創業者はこの3つの役割をひとりで担うが、
  世代交代後に後継者が同じ3つの役割を担うことは難しい場合が多い。

・世代交代に際して、この3つの役割を明確にし、
  特にボードがオーナーとマネジメントの調停者としてバランスをとる
  支点の機能を果たすことが重要。

・このことによって、世代交代が円滑に行われることになる。

支点(バランシング・ポイント）としてのボードをいかに形成していくかの
具体的な手法が紹介され、新しいコンセプトと具体的な手法を学ぶことができました。

参考書籍：
　http://www.amazon.com/Balance-Point-Business-Owners-Boards/dp/0979955106

経済危機下のファミリービジネスの課題と機会

昨年10月末に行われたFFI総会で、「経済危機下のファミリービジネスの課題と機会」と題したパネルディスカッションが行われた。そのレポートが届いたので、かいつまんでご紹介したい。

モデレーター：FFIプレジデント　Carmen Bianchi
パネリスト：アメリカ、コロンビア、ベルギー、スペイン、シンガポールのファミリービジネス経営者　9名

質問：昨今の世界的な政治と経済の混乱は、ファミリービジネスにとってどのような課題を提示しているか?

リーダーシップに関して

• この20年来、ファミリービジネスの研究者は、創業者単独所有から兄弟・姉妹所有、いとこコンソーシアムへのスムーズな移行のために、「リーダーシップの共有」をモデルとして提唱してきた。
• しかし、現在の世界経済の危機の元では、このモデルには限界がある。現在は強いリーダーシップが求められる状況だ。
• 数世代がともに働くファミリービジネスにおいては、過去の危機を乗り越えてきた経験というリソースがある。
• 創業以来の歴史の中に、危機を乗り越えた先代の知恵があるはずだ。

情熱に関して

• これから社会に出ようとする若いファミリーメンバーにとって、「情熱」を理解することが重要であるが、他社で経験を積むのに今は「情熱」を養うのが難しい状況だ。
• ファミリービジネスは社会一般には無い独自の情熱や価値観を持つが、この時期に他社を経験することは、自社が持つファミリービジネスの情熱や、DNAや価値観を薄めてしまいかねない。
• このような状況では、若い世代を早くから自社で育成することも検討に値する。

３サークル・モデルの限界

• ３サークル・モデルはわかりやすく、使いやすいモデルだが、ファミリーメンバー個人がファミリービジネスの構造の中でどのように個人の成長や必要性を満たすのか、という観点を持たないため、そこに限界がある。
• 例えばファミリービジネスとは何か、成功のために何が必要かという教育
• ファミリービジネスを利用するのではなく、自分が守り、育てるものであるという教育
• 自分の行動や感情をコントロールするための教育など。

国際化に関して

• ドメスティックの会社が国際的なビジネス経験や留学経験があるマネージャーや若いファミリーメンバーを受け入れたとき、カルチャーショックが起きがちである。
• これが世代間のギャップに発展することもあり、問題はたいてい先延ばしにされる。
• カルチャーの違いは、オーナーとマネジメントの間にも起きる。
• 国際化への戦略変更は、オーナーは受け入れるのに抵抗があるが、マネジメントは容易に理解できるという傾向がある。
• オーナーのリスクを明確にし、戦略に繁栄する必要がある。

プロフェッショナル・アドバイザーとして、今後数年間で起きることをしっかり観察し、記録する必要がある。それはこれから先の世代にとって貴重な示唆を与えるナラティブ(物語）になるはずだ。

以上、INTELLIGENCE MATTERS: Issues for Critical Thinking – periodic White Papers from FFI.  Volume I, No. 1, “The Challenges and Opportunities of Family Business during Economic Crisis,”より。