ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

3円モデルをシステムと捉える

 

三円モデルには、立ち位置によって異なるニーズや利害を知ること以外にも重要な意味合いがあります。それは、ファミリー全体を、ファミリー、ビジネス、オーナーシップという要素を持つ、ひとつのシステムとして捉える、ということです。

 

システムという言葉は様々な意味に使われますが、ここでは、物理学や生物学から社会学、経済学に至るまで幅広く用いられている、一般システム理論で用いられる意味でのシステムと考えます。

 

一般システム理論によれば、システムとは以下のようなものです。

・システムは互いに作用している要素からなるものである

・システムは部分に還元することができない

・システムは目的に向かって動いている

・ひとつのシステムの中には独特の構造を持った複数の下位（サブ）システムが存在する

・下位システムは相互に作用しあいながら調和し、全体としてまとまった存在をなしている

 

 

 

 

 

ファミリー企業と非ファミリー企業がどう違うのか

 

３円モデルの複雑さは、ファミリー企業と非ファミリー企業とを比較するとわかりやすくなります。

 

非ファミリー企業であれば、関係者はオーナーシップとビジネスだけで表すことができます。そこでは株価に反映される企業価値がオーナーの最大の関心事であり、経営者はその企業価値を高めることを経営の主眼とします。わが国では、会社は誰のものか、という議論がよく行われ、企業価値よりも社員の幸福を追求すべき、といった議論があります。これも、オーナーシップとビジネスの２つの要素を念頭に置いた議論という意味において、非ファミリー企業の課題です。

 

ところが、ファミリービジネスには第三の要素「ファミリー」が加わります。図に示すようにファミリーとビジネスは、全く異なった価値基準を持つものです。愛情で結ばれたファミリーの行動原理は、成果を追求するビジネスの行動原理とは全く相いれないものです。

 

　図　ファミリーとビジネスの価値基準の相違

ファミリー	ビジネス
感情（情動）が基本	成果（任務）が基本
使命：心身の健康を整え、安らぎを与える、子供を有能な成人に育てる	使命：効果的な戦略に基づき収益性の高い製品、サービスを提供
ルール：平等	ルール：能力主義
受容：無条件	受容：客観的な成果による
関係性：一生続く	関係性：雇用契約に基づく
権力：上の世代が強い、生まれ順で差がある	権力：主に役職・権限と影響力に基づく
愛情が原動力	金銭が原動力

 

この２つの相反する行動原理が交わりあっているのがファミリービジネスです。ファミリーの存在によって、非ファミリー企業とは比べものにならない複雑さを持ち、その複雑さがファミリービジネスの強みの源泉にもなり、また弱みの源泉でもあるという、特別な構造になるのです。

 

3円モデルが示唆すること

 

三円モデルが意味するのは、それぞれの立ち位置でニーズや利害が異なるということです。

 

 

例えば、配当に関して、AやDのオーナーシップに位置する人は、できるだけ多くの配当を得たいと考えますが、Cのビジネスに位置する人にとっては、配当をできるだけ抑え、将来のための投資や昇給の原資にして欲しいと願います。

 

家族、親族の関係を考えると、Bのファミリーに位置する人は、家族みな平等に扱われ、ビジネスにおいても他のファミリーメンバーと同等のポジションを与えられることを望みますが、CのビジネスやAのオーナーシップに位置する人は、たとえ創業家の一員であっても、能力のある人だけが重要なポジションに就くべきであると考えます。

 

最も複雑な立ち位置は、Gの位置、つまり3つの円が重なるところです。オーナー社長、オーナー経営者はここに位置するわけですが、ビジネス、オーナー、ファミリーの3つの異なるニーズを調整する立場です。この複雑さは、客観的な立場で三者の調整を行うのでなく、自らがその中に身を置きながら調整を行う必要があるところにあります。

 

 

3円モデル（スリーサークルモデル）

ファミリービジネスの構造を示す図をご紹介します。これは、ファミリービジネスの構造を理解するための重要な概念的な枠組みであり、ファミリービジネス概論の基本的枠組みとして用います。

 

ファミリービジネス研究者のRenato TagiuiriとJohn Davisが、ファミリービジネスの利害関係者の立ち位置を示したもので「３円モデル（スリーサークルモデル）」と呼ばれています。

 

株主か否か（オーナーシップ）、オーナー家のメンバーか否か（ファミリー）、その会社に属しているか否か（ビジネス）、関係者がどの立ち位置にあるかを分類するものです。

 

ファミリービジネスの利害関係者は、オーナー社長、社長夫人、子供、後継者、社長の兄弟姉妹、伯父伯母（叔父叔母）、役員、従業員、社外の株主など多岐に渡ります。オーナー経営者はビジネスのリーダーであり、ファミリーの長でもあります。たいていは株主でしょうから、３つの円の中心のGに位置します。

 

会社の株を持ち、ビジネスに従事にしていない社長夫人はDに位置します。まだ株を持たずに会社で働いている後継者はEに、株も持たず就業もしていない後継者の兄弟姉妹はBに、非ファミリーで株を持つ取締役や従業員はFに、一般社員はCに位置します。株を持つ社長の友人はAに位置することになります。

 

 

組織原則を見直そう

日本の経済を支える、戦後生まれのファミリー企業の多くで、オーナー家が次世代に事業を引き継ぐことの難しさに直面しています。それはイエ制度のもとに発展してきた戦前に生まれたファミリー企業に比べ、戦後生まれのファミリー企業ではオーナー家が事業を支え、発展させていくための組織原則があいまいになっているからです。

 

一方、ファミリービジネス研究の結果、ファミリーとビジネスを一体のものと捉え、オーナー家が代々ビジネスの価値を高める仕組みづくりが欧米で行われています。

 

ファミリービジネスの新しい組織原理を考えるためには、ファミリービジネスが今見直されている理由について、ファミリ―ビジネスの独特の構造について、そしてファミリービジネスの強さの源泉がどこにあるのかを知る必要があります。

 

 

ファミリーとビジネス 分離派？統合派？

スペイン・マドリード大学のRodrigo Basco氏とMaria Jose Perez Rodriguez氏チームのファミリービジネス研究をご紹介します。

 

彼らは従業員50名～500名のスペインの同族企業732社について、戦略、取締役会、人事、事業承継に関する意思決定の観点から、ビジネスだけに重きを置く「ビジネス志向」の会社と、ファミリーとビジネスの両方に重きを置く「ファミリーエンタープライズ志向」の会社に分類し、ビジネスとファミリー、それぞれの成果を比較しました。

 

分析の結果、ファミリーエンタープライズ志向の会社は、ビジネス志向の会社に比べて、売り上げ高・成長率、経常利益率、キャッシュフロー、マーケットシェアなどのビジネス上の成果は決して引けをとらないものでした。さらには、ファミリーの資産額、安心感、家族の忠誠心、一体感、次世代の育成、地域社会での名声などのファミリーの成果はビジネス志向の会社よりも高いポイントが示されました。

 

戦後長い間、経営学者やコンサルタントはファミリーとビジネスを別のものとして扱い、ビジネスからファミリーを排除すること、逆にファミリーにビジネスを持ち込まないことを理想としてきました。しかし、ファミリービジネスの研究の結果、ファミリービジネスの研究者やコンサルタントにこのような「分離派」のスタンスをとる者はほとんどいなくなり、ファミリーとビジネスを一体のものと考える「統合派」が主流になりました。

 

 

同族経営の最大の強み

ファミリービジネス経営法は、ビジネスのマネジメントのみならず、それと同様の重要性を夫婦、親子のコミュニケーションや一族のルールづくりなどの、ファミリーのマネジメントに見出しています。

 

ビジネスとファミリーの両方を管理、発展させ、両者の関係を調整する仕組みづくりです。これはイエ組織がもともと持っている生産と消費を共有する組織としてのイエの特性と同じように、ファミリーとビジネスを一体のものとして管理、経営していこうとする組織原則です。

 

オーナー経営者は、単にビジネスを経営するだけでなく、ファミリーを含めたファミリービジネスシステムを経営するという発想を持つ必要があります。

 

ファミリーとビジネスがバランス良く経営された時、事業の競争優位につながる経営資源は最大化されていきます。これこそが同族経営の最大の強みなのです。