ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

いとこ、はとこ大連合

最近、違う場所で同じような話を聞く機会があった。

それは、違う地域や違う業界で事業を行っている
第３世代、第４世代のファミリーが、
事業の連携を図り、あるいは合併し、
競争力を高めようとする動きだ。

創業者がその子供たちに、
別々の地域や本業の周辺にある事業を持たせて独立させ、
子供たちが別々のファミリービジネスを育てているケースが多い。

そのようなファミリービジネスは、
第３世代（いとこ同士）や、第４世代（はとこ同士）の段階になっている。

彼らは、互いに連携することでこの経済危機を乗り切ろうとしたり、
あるいは分散していた資源を集中することで
業界のトップ企業になろうとしている。

そのような連携を始めるためには、
まずはオーナー一族での話し合いと意思決定が重要になる。

オーナー一族が連携に向けた決意を明確に示せば、
それぞれの会社の幹部は躊躇無く連携に動くことができる。

オーナー一族の会議体の設立が鍵となる。

2008年度ファミリービジネス大賞

2月10日、FBN Japanのファミリービジネス大賞が発表されました。

今年の大賞は株式会社にんべんが受賞。
ご存知、300年の歴史を持つ、鰹節の老舗です。
現在の社長、高津伊兵衛氏は12代目です。

300年の長い間には、100年に一度といわれる経済危機を
過去2回経験している、ということ。
江戸時代の経済危機や政変、戦争をどのように乗り越えてきたのか、
大変興味があります。

特別賞は、静岡銀行の次世代経営者塾、ShizuginShipが受賞しました。
1100名の会員を持つ、ファミリービジネスを支援する機関として、
その活動が評価されました。

私は昨年、このShizuginShipで、4日間の集中セミナーの講師を務めました。
参加者はみな熱心で責任感の強い、次の会社を担う後継者の方々。
静岡銀行の後継者育成にかける強い思いと、
事務局を担当する方々の情熱が、この受賞につながったのだと実感できます。

優秀賞として、郡山市の薄皮饅頭の会社、柏屋が表彰されました。
創業157年を迎える200名の会社で、
地元の人たちとの交流の場になる祭や麻茶会を長い間続けてきており、
地域に根を下ろした企業の、地元に支えられる強さを感じさせられる会社です。

これらの老舗や長寿企業を見ると、株価や利益だけでは
そこに働く人や関係者の幸福を測ることはできない、と感じます。
これらの会社が大切にしているものが、人間にとって価値あるものであるために、
多くの困難な時代を超えて、人々に支えられてきているのだと感じます。

第４世代の育成事例

今回の経済危機の影響で、多くのファミリーオフィスでは
ファミリーメンバーに対する教育予算を削減していると言われているが、
昨年のFFI総会での発表のひとつに、
あまり多くの予算をかけずに次世代を育成している事例が紹介された。

１９４０年代に鉄鋼ビジネスで財を成したフォスター一族の
ファミリーオフィスのマネージャのDavid Martin氏とJennifer East氏の発表だ。

現在フォスター一族は１７世帯からなり、第３世代から第４世代への移行の準備中だ。

１９歳から３５歳までの第４世代のメンバー８名に対して、
互いにパートナーシップを養い、富に対する自立心、
財産の管理人としてのスチュアードシップを養うプログラムを実施している。

実施しているといっても、ファミリーオフィスのマネージャーは
彼らが自発的に運営できるための手助けをしているだけだ。
第４世代のチームワークや自主性を養うのが目的だ。

８名の第４世代のメンバーは、自分達で会の名前を決め、
ファミリーオフィスの運営する資産とは別に、
親の援助も受けずに、
自分達の金を持ち寄って、話し合いながら投資先を決め、
運用している。

リーダーは持ち回りで行い、全員がリーダーになる機会を持つ。
リーダーは親たちが運営するファミリーオフィスの取締役会にも
第４世代の代表として出席する。

取締役会で決められた予算に合わせて、
ファミリー全体全員が集まる総会の会場を選び、
テーマを決め、ファミリーが行うチャリティーの支援先を
決めるのも第４世代の役割になっている。

これらを自分達で話し合いながら決めていく。

プレゼンテーションでは、発表者のほかに、
３名の第４世代の若者が出席し、体験を話した。

美術大学に通う現在のリーダーの女性は、
実に楽しそうに、自信を持って自分達のチームについて語った。

時には意見が異なり、対立することもあるが、
辛抱強く話し合えば解決できる、と誇らしく語った姿が印象的だった。

このようにして築いたチームワークは、
一生の財産になることだろう。

発表者は、次世代の育成は２０年かけて行うプロジェクトだと語っていた。

支点としての取締役会

昨年10月末のFFI総会で行われたセミナーの話題です。

弁護士のLarry D. Hause(J.D.)氏とコンサルタントのCary J. Tutelman(Ph.D)氏による、
Making The Board The Balance Pointというセミナーに参加しました。

取締役会をオーナーシップとマネジメントのバランスをとる支点と位置づけ、
その支点を整備することで世代交代を円滑に行うというコンセプトのものでした。

10カ国から24名が参加し、学者でありコンサルタントでもある講師が、
参加者と対話をしながら、この新しいコンセプトを実践的な手法を交えて伝える、
ワークショップ形式の活気あふれるセミナーでした。

コンサルの現場で開発されたワークシートなども配布され、
使える形に落とし込んで提供しようという講師の意気込みが感じられるものでした。

ポイントをかいつまんでまとめると、

・創業者はオーナー、ボード(取締役会）、マネジメントの3つの役割をひとりで演じている。
  3つの役割とは、

・オーナーの役割：後継者を決める、ビジネスの売買の意思決定、配当の判断、
  取締役の指名、事業に対する個人保証など。

・ボードの役割：Ratify(批准・承認）すること。経営面、戦略、など
  マネジメントの意思決定を承認することでCEOのアカウンタビリティーを高める、
  オーナーのニーズをマネジメントに翻訳し、調停する。

・マネジメントの役割：実際にビジネスを動かす、会社を運営する、
  戦略的意思決定を行う、後継者を育てる。

・創業者はこの3つの役割をひとりで担うが、
  世代交代後に後継者が同じ3つの役割を担うことは難しい場合が多い。

・世代交代に際して、この3つの役割を明確にし、
  特にボードがオーナーとマネジメントの調停者としてバランスをとる
  支点の機能を果たすことが重要。

・このことによって、世代交代が円滑に行われることになる。

支点(バランシング・ポイント）としてのボードをいかに形成していくかの
具体的な手法が紹介され、新しいコンセプトと具体的な手法を学ぶことができました。

参考書籍：
　http://www.amazon.com/Balance-Point-Business-Owners-Boards/dp/0979955106

経済危機下のファミリービジネスの課題と機会

昨年10月末に行われたFFI総会で、「経済危機下のファミリービジネスの課題と機会」と題したパネルディスカッションが行われた。そのレポートが届いたので、かいつまんでご紹介したい。

モデレーター：FFIプレジデント　Carmen Bianchi
パネリスト：アメリカ、コロンビア、ベルギー、スペイン、シンガポールのファミリービジネス経営者　9名

質問：昨今の世界的な政治と経済の混乱は、ファミリービジネスにとってどのような課題を提示しているか?

リーダーシップに関して

• この20年来、ファミリービジネスの研究者は、創業者単独所有から兄弟・姉妹所有、いとこコンソーシアムへのスムーズな移行のために、「リーダーシップの共有」をモデルとして提唱してきた。
• しかし、現在の世界経済の危機の元では、このモデルには限界がある。現在は強いリーダーシップが求められる状況だ。
• 数世代がともに働くファミリービジネスにおいては、過去の危機を乗り越えてきた経験というリソースがある。
• 創業以来の歴史の中に、危機を乗り越えた先代の知恵があるはずだ。

情熱に関して

• これから社会に出ようとする若いファミリーメンバーにとって、「情熱」を理解することが重要であるが、他社で経験を積むのに今は「情熱」を養うのが難しい状況だ。
• ファミリービジネスは社会一般には無い独自の情熱や価値観を持つが、この時期に他社を経験することは、自社が持つファミリービジネスの情熱や、DNAや価値観を薄めてしまいかねない。
• このような状況では、若い世代を早くから自社で育成することも検討に値する。

３サークル・モデルの限界

• ３サークル・モデルはわかりやすく、使いやすいモデルだが、ファミリーメンバー個人がファミリービジネスの構造の中でどのように個人の成長や必要性を満たすのか、という観点を持たないため、そこに限界がある。
• 例えばファミリービジネスとは何か、成功のために何が必要かという教育
• ファミリービジネスを利用するのではなく、自分が守り、育てるものであるという教育
• 自分の行動や感情をコントロールするための教育など。

国際化に関して

• ドメスティックの会社が国際的なビジネス経験や留学経験があるマネージャーや若いファミリーメンバーを受け入れたとき、カルチャーショックが起きがちである。
• これが世代間のギャップに発展することもあり、問題はたいてい先延ばしにされる。
• カルチャーの違いは、オーナーとマネジメントの間にも起きる。
• 国際化への戦略変更は、オーナーは受け入れるのに抵抗があるが、マネジメントは容易に理解できるという傾向がある。
• オーナーのリスクを明確にし、戦略に繁栄する必要がある。

プロフェッショナル・アドバイザーとして、今後数年間で起きることをしっかり観察し、記録する必要がある。それはこれから先の世代にとって貴重な示唆を与えるナラティブ(物語）になるはずだ。

以上、INTELLIGENCE MATTERS: Issues for Critical Thinking – periodic White Papers from FFI.  Volume I, No. 1, “The Challenges and Opportunities of Family Business during Economic Crisis,”より。

成功した後継者はオヤジとケンカしてきた？

毎年楽しみにしている忘年会に、今年も参加できた。
私が家業にいた頃の業界団体の後継者の会である。

もう20年近い付き合いになるが、毎年暮れに集まり、
互いの健闘を称えたり、励ましあったりする。

生涯の付き合いができる人たちだ。

全員がファミリーとビジネスの両方を背負う、
責任感が強く、勉強熱心で気持ちの良い人たちだ。

古い業界だけに、この20年の時代の変化に
それぞれの会社も大きく変化してきた。

私のように会社を閉じざるを得なかった人、
先細りを知りながらも、懸命に事業を守り続けている人、
中には、数は少ないが、大きく業態を転換して大成功している人もある。

誰かが「オヤジとケンカしてきた人は？」と声を上げると、
7割ほどが手を上げたが、その中でも成功している人たちは、
「しょっちゅう大ゲンカしたよ。」と胸を張って答えた。

とても自然に、腑に落ちる感覚があった。
オヤジは成功のための試練を彼らに与えたのだと思う。

日本のファミリービジネス調査論文

Family Business Reviewというファミリービジネスの学会誌がある。
ファミリービジネス研究では最も権威のあるアメリカの学会誌だ。
今回そこに日本企業を対象にした論文が掲載された。

日本のファミリービジネス学会の会長である、倉科敏材　甲南大学教授と、
Jose Allouche, Bruno Amann, Jacques Jaussaud　が発表した論文だ。

同業種、同規模のファミリービジネスと非ファミリービジネスをペアにしてその業績（ROA,ROE,ROIC)を比較するという、欧米で実績がある比較手法を用いた研究である。

日本の上場企業１，２７１社（うち、ファミリービジネス４９１社）の
１９９８年から２００３年のデータから、
１５６組のファミリービジネス、非ファミリービジネスのペアを作り、分析を行った。

このMatched-Pairという比較手法は、ファミリービジネス研究では定評のある方法である。

その結果、
１．日本では、ファミリービジネスが非ファミリービジネスより業績が良い、
２．日本では、ファミリービジネスが非ファミリービジネスより、財務構造が良い、
３．日本では、ファミリーのコントロールが強いほどビジネスの業績が良い、
４．日本では、ファミリーのコントロールが強いほどビジネスの財務構造が良い、
ことが明らかになった。

日本のファミリービジネスが世界に紹介される機会は今まであまり無かったが、
これをきっかけに世界への発信が盛んになることと思う。

ファミリービジネス成功のための仕組み 家訓作り（その２）

経営コンサルタントを紹介する「経営堂」のホームページでの連載の第5回(その2)です。

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現代の家訓（ファミリーの約束ごと）は、江戸時代とは違い、
民主的に、ファミリーメンバーの合意に基づいて作られている。
現代のファミリービジネスにとって、
家訓を作ることはどのような意味があるのだろうか。

主な目的をあげてみると、
・ ファミリーのオーナーシップの基盤を強いものにし、
    それに基づいた取締役会を形成し、
    ファミリービジネスの将来にわたる強い決意を醸成する
・ ファミリービジネスの強い基盤を作り、非ファミリーの管理職や
    ビジネスパートナーとの信頼感を高める。
・ 次の世代に対して、ビジネスリーダーや企業オーナーとしての
    期待を明らかにする。
・ 家族、親族の調和を保ち、誤解から生じる不要な葛藤を未然に防ぐ。
などだ。

内容としては、この連載の第２回にお伝えした、
ファミリービジネスの３つの要素、
ファミリー、ビジネス、オーナーシップの３つをカバーするものである。

実際には３つの領域すべてを一度に文章化するのは大変な作業になるため、
ひとつずつ、順を追って作っていくことになる。
この作業は前回お話した「ファミリー会議」の中で行うことが多い。

１） ファミリー宣言
ファミリーが大切に共有すべき価値観や、使命感を文書にする。
「人の話しは最後まで聞く。」とか、「問題を人のせいにする前に、自分も問題の一部だと知れ」など。

２） ファミリーの就業規約
ファミリーとビジネスのかかわり方を規定する。
入社の資格、就業条件、昇進、昇格の判断基準など。
これらが明確になっていると、非ファミリーメンバーはオーナー一族の身びいき、身勝手の印象を持たなくなる。

３） ファミリー株主協定
ファミリー株主間の取り決め。
株の売買に関する取り決め、株の買い戻し手続き、配当を受ける権利など。
法的な要素がたぶんに加わってくる。

これらを策定しても、その後ファミリーメンバー内で尊重され、実行に移されなければ何の意味も無い。
そのためには、これらを決めていくプロセスが非常に重要である。

特にファミリー全体にかかわりが強い「ファミリー宣言」と「ファミリー就業規約」の策定にあたっては、ファミリーの全員がかかわることが望ましい。

ファミリーのリーダーが責任者として取りまとめていくことになるが、
コンサルタントがファシリテーターとして客観的な立場から家訓作りを手伝うことが多い。

課題の抽出、ミーティングの議案づくり、ミーティングの進行、
文書化、その後の改定まで、
ファミリービジネスコンサルタントがそれらのサポートを行う。

家訓作りに取り組む前にやっておくことがある。
それは、ファミリー内の葛藤やわだかまりを解消しておくことだ。

家訓作りを始める前に、これらの問題を解決しておく必要がある。

家訓作りはそれらを防ぐ効果はあるが、起きている問題を解決する力は無い。
わだかまりの解消のために、別の方法が必要になる。

ファミリービジネスコンサルタントはこのような問題解決にも力になる。
ファミリーメンバーが互いに理解しあい、協力し合うための方法を提案し、
実行をサポートするのだ。

家訓を作ることで、ファミリーメンバーは強い団結力と、
次の世代に伝える強いメッセージを得ることになる。

■法則その５■　家訓作りはファミリービジネスの永続力を高める

ファミリービジネス成功のための仕組み 家訓作り（その1）

経営コンサルタントを紹介する「経営堂」のホームページでの連載の第5回(その1)です。

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日本は老舗（しにせ）大国といわれる。

光産業創成大学院大学の後藤俊夫教授によると、
日本には200年以上続く企業が3000社以上あるとのこと。
世界を見渡しても、この数は格段に多い。

多くの老舗が家訓を持っている。
家訓というとなにやら古臭く、大げさな感じを持つ方も多いかもしれないが、
そこにはファミリーとビジネスの末長い発展を願った人たちの、
強い決意や暖かい思いやりが感じられる。

一口に家訓といっても、いろいろなタイプがある。
一族が重んじるべき信条や商人としての心構えをのべたいわゆる家訓、
家の継承や家主の責任・権限、分家や別家の役割を定めた、家憲と呼ばれるもの。
事業体のマネジメント方針を定めた店訓と呼ばれるもの、
業務マニュアルとでも呼ぶべき、店則と呼ばれるもの、
就業規則のように、従業員の規則を定めた、使用人規則と、
大きく5つに分類される。

その内容は、企業とファミリーのガバナンス(統治)、
コンプライアンス（法令順守）、CSR(企業の社会的責任)、
CS(顧客満足)、後継者育成、フィランソロピー（社会貢献活動）など、
現在の企業経営の課題が幅広く網羅されている。

キッコーマン株式会社を例に見てみよう。
キッコーマンは茂木家、高梨家を初めとする八家が合同で創業しているが、
その茂木家の家訓には
「徳義は本なり、財は末なり、本末を忘るる勿れ」
（道徳上の義務を遂行するのが我々の本分であって、
財産は末節の些事に過ぎない。この本来の関係を忘れてはならない。）とあり、
道徳的であること、社会に貢献することを事業の根本的な価値観としている。
事実、江戸時代の度重なる大飢饉の際には、
一族は自家の蔵を開いて多くの難民の命を救っている。

また、後に編纂された一族の条文にも、
「私費を省きて之を公共事業に捐出せよ」
（プライベートな支出を抑え、浮いた分は、社会に役立つ事業に使いなさい）
とあり、
現在でも社会貢献事業や社員が参加する清掃活動、
ボランティア活動が活発に行われている。

また、京都の着物商、木村卯兵衛は、
「嫡子は13歳になったら他家へ丁稚に出ること」を定めるなど、
後継者育成のルールを家訓に示した。

同じ京都の矢代伝像家には、
「わがまま、身勝手な主に対して親族・分家・別家が連合して異議を申し立て、
それにも従わない場合には、押込（座敷牢）・隠居を申し付ける」こと、
というガバナンスの仕組みを明記している。

２００年、３００年と続く日本の老舗の秘密を探ろうと、
これらの老舗の家訓を欧米のファミリービジネス研究者達が注目し始めており、
欧米の多くのファミリービジネスアドバイザー達が、
ファミリービジネスに対して家訓作りを推奨している。

FFI ファミリービジネス・アドバイザー認定証

FFIから、ファミリービジネス・アドバイザーの認定証授与式の写真が届きました。

今年の認定者は35名です。

私のメンターはCarmen Bianchiさん、現在FFIのプレジデントです。
彼女の元で、今回私のほかにも3名の同期生が認定証をもらいました。

R. Frederick Caspersen氏はカリフォルニアでファミリービジネスの資産承継を
アドバイスする弁護士、
Martin de Waziers氏はパリで銀行勤務の後に独立して
ファミリービジネス・コンサルタントの事務所を開設した人、
Joan Majorさんはロンドンでファミリーオフィス（ファミリーの財産管理代行会社）
の資産管理マネージャーです。

日本人が私ひとり、というのも寂しいことです。
FFIのメンバーになる仲間を募集します。
来年のFFI総会に一緒に参加しませんか？

来年は、9月末、ニューヨークで総会が行われます。