ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

3円モデルが示唆すること

 

三円モデルが意味するのは、それぞれの立ち位置でニーズや利害が異なるということです。

 

 

例えば、配当に関して、AやDのオーナーシップに位置する人は、できるだけ多くの配当を得たいと考えますが、Cのビジネスに位置する人にとっては、配当をできるだけ抑え、将来のための投資や昇給の原資にして欲しいと願います。

 

家族、親族の関係を考えると、Bのファミリーに位置する人は、家族みな平等に扱われ、ビジネスにおいても他のファミリーメンバーと同等のポジションを与えられることを望みますが、CのビジネスやAのオーナーシップに位置する人は、たとえ創業家の一員であっても、能力のある人だけが重要なポジションに就くべきであると考えます。

 

最も複雑な立ち位置は、Gの位置、つまり3つの円が重なるところです。オーナー社長、オーナー経営者はここに位置するわけですが、ビジネス、オーナー、ファミリーの3つの異なるニーズを調整する立場です。この複雑さは、客観的な立場で三者の調整を行うのでなく、自らがその中に身を置きながら調整を行う必要があるところにあります。

 

 

3円モデル（スリーサークルモデル）

ファミリービジネスの構造を示す図をご紹介します。これは、ファミリービジネスの構造を理解するための重要な概念的な枠組みであり、ファミリービジネス概論の基本的枠組みとして用います。

 

ファミリービジネス研究者のRenato TagiuiriとJohn Davisが、ファミリービジネスの利害関係者の立ち位置を示したもので「３円モデル（スリーサークルモデル）」と呼ばれています。

 

株主か否か（オーナーシップ）、オーナー家のメンバーか否か（ファミリー）、その会社に属しているか否か（ビジネス）、関係者がどの立ち位置にあるかを分類するものです。

 

ファミリービジネスの利害関係者は、オーナー社長、社長夫人、子供、後継者、社長の兄弟姉妹、伯父伯母（叔父叔母）、役員、従業員、社外の株主など多岐に渡ります。オーナー経営者はビジネスのリーダーであり、ファミリーの長でもあります。たいていは株主でしょうから、３つの円の中心のGに位置します。

 

会社の株を持ち、ビジネスに従事にしていない社長夫人はDに位置します。まだ株を持たずに会社で働いている後継者はEに、株も持たず就業もしていない後継者の兄弟姉妹はBに、非ファミリーで株を持つ取締役や従業員はFに、一般社員はCに位置します。株を持つ社長の友人はAに位置することになります。

 

 

独自の、新たな、組織原則が必要

戦後民法を背景に、戦後から高度成長期にかけて生まれた同族企業は、イエをタブー視する風潮のなかで生まれ、育ってきました。イエ組織原則の余韻の残るなかで創業したものの、二代目、三代目の当主にとって、イエ型組織の原則は過去のものとなり、暗黙の了解ではなくなっています。

 

同族経営の組織原則の不在は、特に世代交代のときに顕著に現れます。次世代、次々世代に株の分配をどのように行うべきか、一族のメンバーは事業にどのようにかかわるべきか、女性はどのような役割を担うべきか、などの課題が、ファミリーのなかで話し合い合意・共有されることなく次の世代へと事業が渡されていくケースがほとんどです。そこでは、相続税や贈与税の節税策が、組織原則よりも優先される課題になってしまっています。

 

戦後生まれの同族企業は、新たな同族経営の組織原則を生み出す必要があります。ファミリービジネス研究には、日本の同族企業が参考にすべき知見が多く含まれています。

 

スチュワードシップとは

ファミリービジネスにおいて、所有者であり、経営者であるリーダーも、経営に携わらないファミリー株主も、委託された株主・経営者としての責務を全うし、次の世代に引き渡すことを目的としています。

 

聖書には、スチュワードシップという言葉こそ出てきませんが、神に与えられた賜物の管理人としての人間としての在り方が説かれています。

 

ある人が3人の下僕を呼び、ひとりには5タラント、ひとりには2タラント、もうひとりには1タラントを渡し、旅に出ます。5タラント預かった者はすぐにそれで商売をして、さらに5タラント儲けました。同様に、2タラント預かった者もさらに2タラント儲けました。ところが、1タラント預かった者は土を掘って主人の金を埋め、隠しました。旅から戻った主人は、5タラントを預けた者を誉め、より大きな権限を与えます。しかし、1タラントを預けた者に対して、しっかりと財産を守ったにもかかわらず、この者を追い出します。

 

聖書の逸話には様々な解釈の仕方があるとは思いますが、財産の管理人としての義務は、ただそれを守るだけでなく、最大限に活用し、富を生み、委託者に戻すものであるという精神を物語るものではないでしょうか。スチュワードシップという理念は、キリスト教の文化に親和性の高い理念であると言えるでしょう。

 

欧米のファミリービジネスにおいては、血統主義とスチュワードシップが発展し、永続するファミリービジネスの根底に組織原則として脈々と流れているのです。

 

盛んになるファミリービジネス教育

 

米国のFFI（Family Firm Institute）によると、2014年時点で世界には182の大学・大学院がファミリービジネスのコースを提供しており、その中の24校は学生だけでなく、社会人向けのコースも提供しているとのこと。

 

これは2013年までの5年間で20％の増加です。25年にわたるファミリービジネスに関する数多くの研究の結果、大学でこのようなコースが可能になったのです。

 

多くのビジネスファミリーがそのメンバーをこうしたプログラムに送り込んでおり、すでにファミリーの6～7人は受講したというファミリービジネスは珍しいものではありません。受講の成果は大きく、ファミリーのコミュニケーションの大幅な改善や、会社とファミリーの関係の改善に役立っています。中には親族、幹部社員含めて35名も送り込んだ従業員650名の会社もあるとのことです。

 

 

家族で学ぶファミリービジネス経営論

ファミリービジネス研究は、欧米ではひと足早く進み、ファミリーたちが研究の成果をすでに実践で活かし始めています。

 

2011年8月22日の『ウォール・ストリート・ジャーナル』に「家族そろって学校へ通う」と題した記事があります。

 

「ファミリービジネスは、学校の教室という、問題解決のための新たな場所を見つけつつある。この数年間で、多くのファミリー企業のリーダーたちが、彼らのニーズに合わせて作られた、大学のエグゼクティブ・プログラムに通うようになった。これらのコースは、単に事業経営の最適な方法を教えるだけでなく、ファミリーの関係がもたらすファミリービジネス独自の障害や課題、すなわち事業承継や親族間のコミュニケーション不足などに焦点を当てている。」

 

これらのコースでは、創業一族や経営幹部は数名で一緒に参加することを推奨しています。それはファミリービジネスの主な構成員が共通の理解を持つことを意図しているからです。ロールプレイなどのチーム実習もプログラムに取り込まれています。教授はある時は講師としてビジネス理論を教え、ある時はカウンセラーとしてファミリーの問題にアドバイスしながら指導します。企業のリーダーとして、もし相手が自分の子供や甥、姪であれば、ビジネス上の意思決定も違ったものになってきます。これらのコースでは、そういったビジネスに内在するファミリーの力学も学びます。

 

 

 

大事にしたい婿養子の貢献

欧米のファミリービジネス研究者の間で、日本の婿養子の慣習が話題になることがあります。

 

日本では同族企業で婿養子が後継者になることは珍しいことではありません。男子が生まれなかった場合、あるいは男子が経営者にふさわしい能力を持たない場合は、婿養子が後継者になることで事業を継続させてきたのが日本の長寿企業の歴史です。中には、直系の男子にはあとを継がせず、必ず婿養子が後継ぎになることを代々の習わしとしている同族企業もあるほどです。

 

欧米の研究者にとって婿養子の制度が奇異に映るのは、欧米のファミリービジネスは血のつながりを非常に大切にしているためです。血族を最優先にした財産と経営の継続が欧米のファミリービジネスの大前提になっています。それに比べて日本では血族以上に「イエ」の継続を大前提としてきました。諸外国と比べて日本に長寿企業は多いのはこの点にも要因があるのではないでしょうか。

 

親族内承継にもっと光を

 

終戦後に多くの企業が創業しました。戦後の復興期に創業した会社は、60～70年経過し、創業者の孫の世代へと交代する時期にきています。また、高度成長期に創業した会社は、30～40年が経過し、二代目社長への世代交代が進んでいます。事業承継のための相続税、贈与税に関する書籍は数多く出版され、セミナーなども数多く行われていますが、そのほとんどは税務対策などのテーマに焦点を当てたものです。

 

一方で、どのように次世代に事業を引き渡すのか、さらには孫の世代まで永続、発展させるには何をすべきかなど、未来をどう切り開いていくのかというセミナーや書籍はわが国では少なく、その研究は海外諸国からは遅れをとってはいるものの、少しずつ進んできました。

 

2013年の中小企業白書は、事業承継のテーマを本格的に取り上げています。これは中小企業白書の50年の歴史の中で初めてのことで、国もやっとこの問題に本腰を入れたように見えました。しかし、2014年の中小企業白書では、親族内承継がさらに落ち込み、それ以外の承継（親族外承継、内部昇格、買収）が増えつつあることが示され、白書の内容も親族外の承継に力を入れているのが実態です。

 

同族企業の課題は、事業承継に限ったものではありません。同族企業が構造的に抱える課題が、事業承継時に集中的に表れると言ったほうがよいと思います。同族企業には一般企業とは違う、独特の課題があります。それはオーナー家と事業が複雑に絡み合うという、同族企業のそもそもの成り立ちが原因となる課題です。例えば、オーナー家の紛争が事業に致命的なダメージを与える、父親と息子の対立が事業を害する、強力な権限を持ったオーナー社長が会社をミスリードする、能力のない親族を重役に就ける、兄弟同士で後継者争いをするなど、枚挙にいとまがありません。

 

とはいえ、実は、親族内承継には優れた要素が多々あり、欧米ではその価値が見直されています。同族企業は国を支えている土台のような存在です。真剣に次世代、次々世代を視野に考える必要があります。

 

 

世代交代が早いほど業績は向上する

 

中小企業経営者の平均年齢が高くなっています。中小企業白書（2013年版中小企業庁）によると、事業承継時の経営者の平均年齢は、70.5歳（小規模事業者）、67.7歳（中規模企業）です。これは、30年前の62.2歳（小規模事業者）、61.3歳（中規模企業）に比べ、６～7歳高齢化していることを示しています。

 

経営者の高齢化は、そのまま業績にも影響します。経営者が70歳以上の企業では、小企業の68％、中企業の50％で経常利益が減少傾向にあります。これに対して、経営者が40～49歳の企業では、小企業で49％、中企業で36％にとどまっています。事業拡大の意欲については、40～49歳の中企業では55％が事業を拡大したいと答えたのに対して、70歳以上の企業では32％という結果でした。

 

この調査は、事業承継の結果、半数以上の企業で業績が向上していることも示しています。特に興味深いのは、後継者の年齢が若いほど業績が向上したと答える企業が多いことです。承継時の年齢が40歳未満の企業の60％で業績が向上したと答えているのに対し、承継時の年齢が60歳以上の企業では、業績がよくなったと答えた企業は40％にとどまっています。

 

経営者の若返りが遅れ、高齢の経営者が増えている現状は、同族企業にとって、大きな危機と言わざるを得ません。

 

大廃業時代

 

日本政策金融公庫総合研究所が2009年に行った中小企業の事業承継に関するアンケート結果によると、40％以上の企業で社長の後継者が決まっていないとされています。10年前のデータなので、現在はさらに進んでいる可能性があります。

 

後継者が決まっていない企業のうち、約20％は自分の代で廃業を考えています。廃業の理由のトップは後継者がいないというもの。それは子供に継ぐ意思がない、子供がいないという理由です。

 

中企業において、親族に承継する企業が減ってきていることを示す統計もあり、これによると、20年以上前には親族以外への承継が8.7％であったのに対し、最近9年間では26％と増えています。別の統計では親族への承継を希望する経営者が93％いる一方で、現実には75％の企業しか親族の後継者に引き継ぐことができていない、という状況です。

 

日経新聞はこれを「大廃業時代」と呼び、警鐘を鳴らしています。