ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

結婚前にやっておくべきこと

ファミリービジネスのメンバー、特に後継者は、結婚前に婚約者と話し合っておくべきことがある。
それは、生活上の義務，資産の取り扱い，離婚の条件などにかんする取り決めである。

アメリカではプレナップ(Prenuptial Agreement:婚前契約）と呼ばれ、よく行われるものだ。
特に大きな資産を持つファミリービジネス関係者にとって、
結婚が必ずしも人生の最後まで続くものではなくなった今、
プレナップは重要なものである。
弁護士が入って起案し、法的な拘束力を伴うものになる。

日本では昔は結婚は家と家とが行うものであり、このような取り決めがなくても
無言の了解事項があったのだが、
最近は本人どおしだけの結婚に取って代わってきたため、
弁護士に依頼した契約書までにすることは無いが、
あえて言葉に出して相手と、そして相手の両親と確認しておくことが望ましい。

結婚前の二人にとって、このような内容を話し合うことは、困難を伴うことがある。
結婚前の情熱的な二人にとって、離婚を前提にした内容を話し合わなければならないことも
含まれているためだ。

アメリカでプレナップを専門にコンサルティングを行う、ジュディ･バーバー氏は、
いくつかのポイントをアドバイスしている。
(Family Business Review vol 10, no2, Summer 1997)

• 子供が小さいうちに家憲を作り、そこに婚前契約に関する規定を盛り込む。
  これによって、婚約者個人に対する問題としてではなく、家の伝統として話し合うことができるようになる。
• 子供の頃からそのことを知らされていれば、恋愛対象の相手に対し、家憲を尊重し、自分のファミリーと付き合っていけるか、という観点で結婚を考えることができる。
• 婚前契約を相手に持ちかけるときまでには、本人はビジネスについてや家族の歴史や伝統についてよく理解しておくのが良い。これによって、個人的な問題としてではなく、ファミリーやビジネスの問題として婚前契約を扱うことができる。
• 婚前契約について話し合うときには、当事者は互いにこのことについてどう感じているかを相手に率直に伝える。「この話をするのは少し怖いのだけれど…」といった具合に。
• この困難なプロセスを成し遂げたときには、婚約者の間には深い絆が作られ、強いカップルになる。
• 富裕層の相手と結婚する人に対するアドバイスとしては、
  １）富裕の相手と結婚する自分の気持ちや心配事を率直に相手に伝えること。
  ２）自分はここでサバイバルできるのか？　妻のファミリービジネスに対する責任感を受け入れながら、自分の自己実現は可能なのか？と自分に問うこと。
  ３）財産が相手のファミリーのものなら、自分の財産というものはどうなるのか？自分の自立は？
  これらは愛する相手とその家族を前にして自問することは難しいことだが、クリアにしておかなければいけないことだ。
• 婚前契約は、合意であり、二人の間のコミットメントだ。結婚前にはなかったものを二人で手に入れることになる。それに意識を向けていくことが大切。

日本では法的拘束力のある契約書を作るのは大げさすぎて現実的ではないかもしれないが、
少なくとも言葉に出して文書にまとめることができる程度には具体的に話し合い、

当事者間で納得できるものにしておくことをお勧めする。

結婚する相手が後継者になる可能性はあるのかないのか、
女性後継者と結婚する男性はどちらの家の人になるのか、
誰が先祖の墓を守るのか、など、
明確にしておくべき要件は多い。

まず当人同士が合意、納得することが大前提だが、
どちらかのファミリーから反対が出た場合には、
相手の立場に立って誠心誠意、反対者の話を聞き、誠実にお願いし、
それでも解決しなければ、
家の当主が相手のところに出向き、頭を下げてお願いし、
心からの誠意を伝えることが大切だと思う。

欧州委員会でファミリービジネス政策宣言

欧州委員会の企業産業総局（Directorate-General for Enterprise and Industry for European Commission)は、ファミリービジネスに関する調査の後、加盟国に対してファミリービジネス部門に対して注目することを求めるレポートをリリースした。

ファミリービジネスは必ずしも中小企業とは限らず、また中小企業は必ずしもファミリービジネスでなはい、ということだ。

２００７年に欧州委員会は「ファミリービジネスに関するリサーチ、ネットワーク、政策と最新の研究の概要」というプロジェクトを立ち上げた。委員会にはFBN、IFERA、GEEFのメンバーも参加した。

報告書はEUのポータルサイトに掲載されている。

⇒元の記事

社外取締役の活かし方

ファミリービジネスの発展にとって、社外取締役は大きな助けになる存在です。
ファミリー、ビジネス、オーナーシップの調整機能としての取締役会に、
社外取締役は不可欠といってよい存在です。

「全国社外取締役ネットワーク」の「季刊　社外取締役」(Vol.21-2010.3)に、
長年ジョンソン社で社長を務め、現在は多くの会社の社外取締役として活躍する
西川盛朗氏が、「双方の立場から学んだ社外取締役のあり方」として
まとめられた、社外取締役が機能するためのポイントをご紹介します。

1. 企業の発展のステージによって社外取締役への期待は異なり、この点を人選に活かす。
2. 社外取締役は長期的な企業価値の向上に貢献すべき。
3. 「企業理念｣を評価する。
   必要なら修正や書き換えを。理念がお題目に終わらず、組織の隅々まで活かされる仕組みかどうかに注目する
4. 成長をあきらめないように、経営陣に常にチャレンジし、助言を行う。
5. 社外取締役は「煙たいが、有難い」存在でありたい。
6. 「昔の名前」で出ている…ことは避ける。
   マーケットは急速に変わっており、社外取締役も際勉強が必要
7. 「上から目線」は避ける。
   株主から委託されるとはいえ、依頼するのは経営者。引き受ける前に相互に「期待と役割」を文書で確認する。経営の監視業務だけを役割とし、上から見下すような姿勢はとらない。
8. 社外取締役も経営者から評価を受けるべき。
   社外取締役は経営陣を監視し、評価する存在であるが、同時に経営陣からも「期待と役割」に沿って評価してもらう。これが良い緊張感を生むことになる。

社外取締役の心得として書かれているものですが、
ファミリービジネスのオーナー経営者にとっては、これらのポイントで社外取締役を選任し、
互いの役割を確認する指標になるものです。

西川氏は、ジョンソン社では社外取締役を依頼する立場、現在は依頼される立場であり、
この両方の経験から学んだポイントは価値が高いものです。

成功するファミリービジネスのコンフリクト管理戦略

ファミリービジネスというと、ワンマンの独裁社長のイメージがある。

ビジネスの業績は上がるが、社員やファミリーは幸せではない、
というイメージだ。

Texas Tech University の　Sorenson教授が行った調査がある。
ファミリービジネスで使われる、コンフリクト管理戦略を調査し、
ファミリーとビジネスの成果に与える影響を測ったものだ。

コンフリクト管理の戦略を5つに分類する。

• 対抗（Competition：高い自己への配慮、低い他者への配慮）
  
• 順応（Accommodation:低い自己への配慮、高い他者への配慮）
• 協働（Collaboration:高い自己への配慮、高い他者への配慮)
  
• 妥協（Compromise:中程度の自己への配慮、中程度の他社への配慮）
  
• 回避（Avoidance:低い自己への配慮、低い他者への配慮）

の5つだ。

ビジネスの成果として財務状況、利益の推移などを、
ファミリーの成果としてファミリーの満足感、親密度、地域社会での尊敬、ビジネスへの関心
などを調査。コンフリクト戦略とビジネス、ファミリーそれぞれの成果の関係を調べた。

その結果、
「協働｣の戦略は、ファミリーにもビジネスにも良い成果をもたらす
「順応｣の戦略は、ファミリーに良い成果をもたらすが、
ビジネスには良いとも悪いともいえない。
ワンマン独裁社長の「対抗」の戦略は、
ファミリーにもビジネスにも良い成果を与えるとは言い切れない。
ビジネスに良い影響を与えるのは「協働」戦略のみ。

ということだ。

社会貢献はファミリービジネスの利益を伸ばす

サントリーの「利益三分主義」は、
事業で得た利益は三分の一を社会に還元し、
三分の一はお客様やお得意先にサービスとしてお返しし、
残りの三分の一を事業資金とする、というもの。

サントリーのみならず、優秀なファミリービジネスは、
地域や社会への奉仕を重要な価値観にしています。

利益が出たので社会貢献する、
といった条件付きの社会貢献ではなく、
社会貢献するので利益が出る、という考え方。
会社の存在理由そのものが社会貢献にあるのです。

明太子の発祥の会社、博多の株式会社ふくやは、
業界一の売上高をあげる会社です。
中州に生まれ、博多に育てられた感謝の気持ちを忘れたくないと、
代々博多の祭を支援しており、
ふくや無しでは存続できなかった祭もあるほどです。

社員教育にも積極的で、
販売士検定、サービス接遇検定、簿記検定など、
社内には幾つもの資格を持つ社員が大勢います。

自己啓発のための研修は、勤務時間中でも許されています。

このような会社ですので、
ふくやで働きたいという人たちが多く、
優秀な人材を採用することができるのです。

このように、優秀なファミリービジネスは地域貢献、社会貢献を
会社の使命と位置づけ、積極的に取り組んでいます。

こういった会社は、
一見すると利益追求に対する厳しさをもたないように思いますが、
実は逆で、
社長は社員に対して大変厳しく利益を追求します。

社員はその利益が何に使われるかをよく理解しているため、
真剣に利益を追求できるのです。

事業を続ける強い決意

２００年以上続くような老舗企業の歴史には、
必ずといってよいほど拡大の時代と縮小の時代があります。

ある老舗の８代目社長は、
「墓参りのときに、先祖の墓が並ぶ中に中興の祖と言われた四代目の墓もある。
しかし私が感謝するのはすべての先祖に対してだ。
これらの人たちがしっかり事業を繋いで来てくれたから今の私があるからだ。
たとえ自分が中興の祖になれなくても、
あとの世代から必ず第二の中興の祖が出てくれる。
自分の使命は続けていくことだと考えている。」

と語っています。このような使命感に基づいて、
身の丈にあった堅実な経営を行い、
時には事業を縮小してでも継続を選択する強い意志を持っています。

縮小することも前向きな選択です。

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個人保証

事業承継の中で、個人保証の意味合いは大きい。

社長が引退すれば、銀行は次の社長に個人保証を求めてくる。
後継者が親族であれば前任社長も新社長に個人保証を任せやすいが、
親族以外の後継者には頼みにくい。

非ファミリーの後継候補者も、個人保証に二の足を踏む。
個人保証のために、親族以外の後継者を選出することは難しくなる。

銀行は、個人保証は経営者としての責任や返済の覚悟を確認する意味合いがあるという。
いわば経営者のコミットメントを確認するものだ。

後継者にとって、自分や家族の生活を破綻させる可能性がある個人保証を行ってでも
会社を引き継ぐ覚悟があるか？と問われることになる。

後継者として当然必要な覚悟ではあるが、このような覚悟の代償として、
相続財産から個人保証分を減算するような相続税制は考えられないものだろうか。

ファミリービジネスの方が戦略的HRマネジメントは効果が高い

台湾の上場企業を対象に行われた、ファミリービジネスの調査がある。
大仁科技大学のChiung-Wen Tsao教授 らによる研究。

２つの仮説に対して検証が行われた。

仮説１）台湾の公開企業では、創業家のオーナーシップは会社の業績に肯定的な影響を与える
仮説２）戦略的HRマネジメントのレベルが高いほど創業家の影響が肯定的に作用する

台湾株式市場の上場６８８社からのうち、９１社から回答を得た。
うち、７０％はファミリー企業。

調査の結果、仮説１）は検証されなかった。
台湾においては、ファミリービジネスと非ファミリービジネスの間に、業績の違いは見出されなかった。
年長主義、信頼関係などを重視する、儒教的経営風土が他の国の状況とは違うのでは、
と研究者は説明する。

仮説２）は検証された。
積極的な教育訓練、社内のキャリア形成、能力によって高めることができる報酬体系など、
戦略的なHRシステムに取り組むファミリービジネスほど良い業績を上げており、
逆にこれを行わないファミリービジネスは業績が悪い。
戦略的HRシステムと業績の関係は、
ファミリービジネスにおいて顕著に現れ、
非ファミリービジネスにおいてはあまり大きな違いにはつながらない。

ファミリービジネスにおいて、戦略的なHRマネジメントを取り入れる効果は、
非ファミリービジネスよりも大きいという結論。