ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

独自の、新たな、組織原則が必要

戦後民法を背景に、戦後から高度成長期にかけて生まれた同族企業は、イエをタブー視する風潮のなかで生まれ、育ってきました。イエ組織原則の余韻の残るなかで創業したものの、二代目、三代目の当主にとって、イエ型組織の原則は過去のものとなり、暗黙の了解ではなくなっています。

 

同族経営の組織原則の不在は、特に世代交代のときに顕著に現れます。次世代、次々世代に株の分配をどのように行うべきか、一族のメンバーは事業にどのようにかかわるべきか、女性はどのような役割を担うべきか、などの課題が、ファミリーのなかで話し合い合意・共有されることなく次の世代へと事業が渡されていくケースがほとんどです。そこでは、相続税や贈与税の節税策が、組織原則よりも優先される課題になってしまっています。

 

戦後生まれの同族企業は、新たな同族経営の組織原則を生み出す必要があります。ファミリービジネス研究には、日本の同族企業が参考にすべき知見が多く含まれています。

 

スチュワードシップとは

ファミリービジネスにおいて、所有者であり、経営者であるリーダーも、経営に携わらないファミリー株主も、委託された株主・経営者としての責務を全うし、次の世代に引き渡すことを目的としています。

 

聖書には、スチュワードシップという言葉こそ出てきませんが、神に与えられた賜物の管理人としての人間としての在り方が説かれています。

 

ある人が3人の下僕を呼び、ひとりには5タラント、ひとりには2タラント、もうひとりには1タラントを渡し、旅に出ます。5タラント預かった者はすぐにそれで商売をして、さらに5タラント儲けました。同様に、2タラント預かった者もさらに2タラント儲けました。ところが、1タラント預かった者は土を掘って主人の金を埋め、隠しました。旅から戻った主人は、5タラントを預けた者を誉め、より大きな権限を与えます。しかし、1タラントを預けた者に対して、しっかりと財産を守ったにもかかわらず、この者を追い出します。

 

聖書の逸話には様々な解釈の仕方があるとは思いますが、財産の管理人としての義務は、ただそれを守るだけでなく、最大限に活用し、富を生み、委託者に戻すものであるという精神を物語るものではないでしょうか。スチュワードシップという理念は、キリスト教の文化に親和性の高い理念であると言えるでしょう。

 

欧米のファミリービジネスにおいては、血統主義とスチュワードシップが発展し、永続するファミリービジネスの根底に組織原則として脈々と流れているのです。

 

永続のための「スチュワードシップ」という精神

日本のイエ型組織が、血縁を中心に置くものの、血縁を超えたファミリーが核となる「超血縁性」を持ち、代々続けていく仕組みを内包する「系譜性」を持つのに対して、欧米の一般的なファミリービジネスは血族を重視する血統主義をとっています。血統主義だけをとると、子供たちに財産を均等に分配しようとするため、会社の株などの事業資産が分散していく傾向があります。

 

しかし、代々発展している欧米のファミリービジネスには共通する理念として「スチュワードシップ」と呼ばれるものがあります。これは受託責任と訳されるものですが、ビジネスや財産を、神様や創業者など、他の誰かから委託された仕事と捉える精神を意味しています。自らの経済的な利益を求めるよりも、所属する組織と利害関係者の利益のために行動する、利他主義的な姿勢です。

 

ファミリービジネスにおいて、所有者であり経営者であるリーダーも、また経営に携わらないファミリー株主も、委託された株主・経営者としての責務を全うし、次の世代に引き渡すことを目的としています。

 

ファミリーエンタープライズという視点

ファミリーとビジネスの関わり方を明確にすることは、単に事業継承に関する課題の解決にとどまらず、ファミリービジネスシステム全体のバランスをとり、ファミリーメンバーのビジネスに対する意識を高め、意思決定を効果的に行い、次世代の育成を確かなものにすることになります。

 

ファミリービジネス特有の特徴を活かし、発展と永続のために取り組みを行うファミリー企業システムを、単にファミリービジネスと呼ぶよりも「ファミリーエンタープライズ」と呼ぶ方がふさわしいという考え方に発展してきました。

 

こんな風にお話すると、何千人もの従業員が働き、何十億円もの資産を持つ大規模なファミリービジネスだけのものとお考えになるかもしれません。確かにファミリービジネスの規模によってできることとできないことの違いはありますが、実は、考え方は規模の大小にかかわらず、基本的には同じものなのです。

 

つまり、家族と事業をどのように両立させ、発展させていくかが、規模はどうあれ必要だ、ということです。

 

ファミリービジネスからファミリービジネスエンタープライズへ

この10年間で、欧米のファミリービジネス研究者、コンサルタントの間では、「ファミリービジネス」という言葉の代わりに「ファミリーエンタープライズ」という言葉がよく用いられるようになってきています。

 

この背景には、ファミリービジネス研究の歴史の中で、研究者が扱う課題や問題意識が変化してきていることがあります。

 

米国FFI（Family Firm Institute）において、設立当初の大きなテーマは、他のファミリービジネス研究の歴史と同様に事業承継の問題でした。事業承継については数々の研究と実践の事例から、大方のコンセンサスはできています。それは、創業家一族（ファミリー）とその事業（ビジネス）をひとつの大きなシステム（ファミリービジネスシステム）と捉え、システム全体の調和と発展を促進するための方策をとることです。これは世界規模のファミリービジネスから零細企業に至るまで規模にかかわらず当てはまることです。

 

ファミリーが持つべき様々な機関（ファミリー評議会、オーナー評議会、フィランソロピー、ファミリーアカデミー、持ち株会社、ファミリーオフィスなど）を組織し、機能させ、ファミリーとビジネスの関わり方を明確に定義するという方策です。

 

 

ファミリービジネスは強い

ファミリービジネスの方が非ファミリービジネスよりも業績が良いという研究者の発見を皮切りに、この20数年で、欧米でファミリービジネスの研究が進んできました。

 

いくつもの調査によって、ファミリービジネスの業績の良さが確認されていますが、まず世界的な視野で見た調査結果を挙げてみます。

 

図１は、イギリス、フランス、アメリカのファミリービジネスと非ファミリービジネスの資本効率の指標、ROEを比較したものです。各国でファミリービジネスの資本効率が非ファミリービジネスをしのいでいることがわかります。

 

図１　各国のファミリービジネスと非ファミリービジネスの資本効率（ROE）の比較

	ファミリービジネス	非ファミリービジネス
イギリス	48.77%	34.07%
フランス	25.20%	15.80%
アメリカ	58.59%	48.26%

イギリス：非上場のファミリー企業と非ファミリー企業を比較（97年～99年）

フランス：製造業1000社から業績と規模が類似するファミリー企業と非ファミリー企業を47組を比較（82年～84年）

アメリカ：S＆P500社から銀行と公益企業を除いた403社をファミリー企業と非ファミリー企業に分けて比較（92年～99年）

出典：『日経ベンチャー』2007年4月号

 

ファミリービジネスの業績が良いということは、日本にも当てはまります。ファミリービジネス白書2018年によると、日本の上場企業のなかでのファミリービジネスと非ファミリービジネスを比較すると、ROA（総資産利益率）は以下の表のとおりになります。

	2016年3月期	2017年3月期
ファミリービジネス	6.83%	6.66%
非ファミリービジネス	5.35%	5.44%

 

明らかにファミリービジネスのほうが業績が良いことがわかります。

 

世界一の小売業や、世界一の自動車メーカー、世界一の穀物商社、世界一の家具メーカーなど、世界一の規模を誇る企業にファミリービジネスが名を連ねています。また、エルメス、フェラガモ、リーバイス、シャネルなど、誰もが知っているブランドにもファミリー企業が多いのです。

 

盛んになるファミリービジネス教育

 

米国のFFI（Family Firm Institute）によると、2014年時点で世界には182の大学・大学院がファミリービジネスのコースを提供しており、その中の24校は学生だけでなく、社会人向けのコースも提供しているとのこと。

 

これは2013年までの5年間で20％の増加です。25年にわたるファミリービジネスに関する数多くの研究の結果、大学でこのようなコースが可能になったのです。

 

多くのビジネスファミリーがそのメンバーをこうしたプログラムに送り込んでおり、すでにファミリーの6～7人は受講したというファミリービジネスは珍しいものではありません。受講の成果は大きく、ファミリーのコミュニケーションの大幅な改善や、会社とファミリーの関係の改善に役立っています。中には親族、幹部社員含めて35名も送り込んだ従業員650名の会社もあるとのことです。

 

 

家族で学ぶファミリービジネス経営論

ファミリービジネス研究は、欧米ではひと足早く進み、ファミリーたちが研究の成果をすでに実践で活かし始めています。

 

2011年8月22日の『ウォール・ストリート・ジャーナル』に「家族そろって学校へ通う」と題した記事があります。

 

「ファミリービジネスは、学校の教室という、問題解決のための新たな場所を見つけつつある。この数年間で、多くのファミリー企業のリーダーたちが、彼らのニーズに合わせて作られた、大学のエグゼクティブ・プログラムに通うようになった。これらのコースは、単に事業経営の最適な方法を教えるだけでなく、ファミリーの関係がもたらすファミリービジネス独自の障害や課題、すなわち事業承継や親族間のコミュニケーション不足などに焦点を当てている。」

 

これらのコースでは、創業一族や経営幹部は数名で一緒に参加することを推奨しています。それはファミリービジネスの主な構成員が共通の理解を持つことを意図しているからです。ロールプレイなどのチーム実習もプログラムに取り込まれています。教授はある時は講師としてビジネス理論を教え、ある時はカウンセラーとしてファミリーの問題にアドバイスしながら指導します。企業のリーダーとして、もし相手が自分の子供や甥、姪であれば、ビジネス上の意思決定も違ったものになってきます。これらのコースでは、そういったビジネスに内在するファミリーの力学も学びます。

 

 

 

新たな組織原則が必要

 

戦後民法によって一人相続主義が廃止され、相続財産は原則均等に配分される形になりました。

 

江戸時代に生まれ、現在も生き続ける長寿同族企業は、イエ型組織のDNAを引き継ぎ、超血縁性、系譜性を発揮して３～４世紀以上生き続けることができました。これらの企業にとって、イエ型組織の原則は暗黙の了解のもとに引き継がれてきています。

 

しかし、戦後から高度成長期にかけて生まれた同族企業は、戦後民法を背景にしたイエをタブー視する風潮のなかで生まれてきました。イエ組織原則の余韻の残るなかで創業したものの、二代目、三代目の当主にとって、イエ型組織の原則は過去のものとなり、暗黙の了解ではなくなっています。

 

200年以上の社歴を持つ長寿企業は明確な組織原則を持っていますが、戦後生まれの同族企業ではそれがないため、このままでは多くの企業が長寿企業になることができないでしょう。

 

ここで私は戦後生まれの同族企業に、イエ型組織に回帰せよと主張したいわけではありません。むしろ、永続と発展のための新しい組織原則を模索し、構築していくべきであると考えています。

 

大きく変わりつつある経営環境や、ますます低くなる国境の壁に順応するため、西欧の個人主義と日本の間柄主義を、また西欧の血統（ウジ）を中心としたファミリー経営と日本のイエ原則の優れた特徴を両立させるような、新たな同族経営の組織原則の構築です。

 

 

GHQが変えた日本のファミリービジネスの在り方

徳川期に発展、存続したイエ型組織のなかで明治以降にも存続したのは、企業としての準イエの形態でしたが、社会一般の組織原理として人々の行動様式を規定するものでもありました。

 

第二次大戦後の進駐軍の改革は、３つの準イエ型集団に絞って行われました。

1. 政府機構のなかで半独立していた軍部、警察、内務省などの解体、細分化
2. 政府外の準大イエとして最大の存在である財閥の解体
3. 準大イエ的性格を持っていた大地主を含めた、地主・小作制の禁止

 

戦後日本では、イエ原則によって組織されていた有力グループが解体されていきましたが、特に、２、３が現在の同族経営の在り方に影響している側面を考えてみます。

 

産業化の結果、家族の規模は小さくなり、ファミリーのシステムとしては脆弱で、イエ原則をほとんど失った核家族が大勢を占めるようになりました。戦後の民法はこのような現実に合わせたものとなりました。

 

婚姻は両性の合意に基づいて成立すること（新憲法）になり、民法においては「家族」という概念自体が消え、「夫婦」と「親族」が残りました。同居の義務は夫婦についてのみ定められ、親族については扶養義務だけが残されました。家父長制の形態は急激に後退し、父親の権威は失われる一途をたどります。