ホントは強い同族経営 ファミリービジネスのススメ

同族経営の最大の強み

ファミリービジネス経営法は、ビジネスのマネジメントのみならず、それと同様の重要性を夫婦、親子のコミュニケーションや一族のルールづくりなどの、ファミリーのマネジメントに見出しています。

 

ビジネスとファミリーの両方を管理、発展させ、両者の関係を調整する仕組みづくりです。これはイエ組織がもともと持っている生産と消費を共有する組織としてのイエの特性と同じように、ファミリーとビジネスを一体のものとして管理、経営していこうとする組織原則です。

 

オーナー経営者は、単にビジネスを経営するだけでなく、ファミリーを含めたファミリービジネスシステムを経営するという発想を持つ必要があります。

 

ファミリーとビジネスがバランス良く経営された時、事業の競争優位につながる経営資源は最大化されていきます。これこそが同族経営の最大の強みなのです。

 

 

独自の、新たな、組織原則が必要

戦後民法を背景に、戦後から高度成長期にかけて生まれた同族企業は、イエをタブー視する風潮のなかで生まれ、育ってきました。イエ組織原則の余韻の残るなかで創業したものの、二代目、三代目の当主にとって、イエ型組織の原則は過去のものとなり、暗黙の了解ではなくなっています。

 

同族経営の組織原則の不在は、特に世代交代のときに顕著に現れます。次世代、次々世代に株の分配をどのように行うべきか、一族のメンバーは事業にどのようにかかわるべきか、女性はどのような役割を担うべきか、などの課題が、ファミリーのなかで話し合い合意・共有されることなく次の世代へと事業が渡されていくケースがほとんどです。そこでは、相続税や贈与税の節税策が、組織原則よりも優先される課題になってしまっています。

 

戦後生まれの同族企業は、新たな同族経営の組織原則を生み出す必要があります。ファミリービジネス研究には、日本の同族企業が参考にすべき知見が多く含まれています。

 

スチュワードシップとは

ファミリービジネスにおいて、所有者であり、経営者であるリーダーも、経営に携わらないファミリー株主も、委託された株主・経営者としての責務を全うし、次の世代に引き渡すことを目的としています。

 

聖書には、スチュワードシップという言葉こそ出てきませんが、神に与えられた賜物の管理人としての人間としての在り方が説かれています。

 

ある人が3人の下僕を呼び、ひとりには5タラント、ひとりには2タラント、もうひとりには1タラントを渡し、旅に出ます。5タラント預かった者はすぐにそれで商売をして、さらに5タラント儲けました。同様に、2タラント預かった者もさらに2タラント儲けました。ところが、1タラント預かった者は土を掘って主人の金を埋め、隠しました。旅から戻った主人は、5タラントを預けた者を誉め、より大きな権限を与えます。しかし、1タラントを預けた者に対して、しっかりと財産を守ったにもかかわらず、この者を追い出します。

 

聖書の逸話には様々な解釈の仕方があるとは思いますが、財産の管理人としての義務は、ただそれを守るだけでなく、最大限に活用し、富を生み、委託者に戻すものであるという精神を物語るものではないでしょうか。スチュワードシップという理念は、キリスト教の文化に親和性の高い理念であると言えるでしょう。

 

欧米のファミリービジネスにおいては、血統主義とスチュワードシップが発展し、永続するファミリービジネスの根底に組織原則として脈々と流れているのです。

 

ファミリーエンタープライズという視点

ファミリーとビジネスの関わり方を明確にすることは、単に事業継承に関する課題の解決にとどまらず、ファミリービジネスシステム全体のバランスをとり、ファミリーメンバーのビジネスに対する意識を高め、意思決定を効果的に行い、次世代の育成を確かなものにすることになります。

 

ファミリービジネス特有の特徴を活かし、発展と永続のために取り組みを行うファミリー企業システムを、単にファミリービジネスと呼ぶよりも「ファミリーエンタープライズ」と呼ぶ方がふさわしいという考え方に発展してきました。

 

こんな風にお話すると、何千人もの従業員が働き、何十億円もの資産を持つ大規模なファミリービジネスだけのものとお考えになるかもしれません。確かにファミリービジネスの規模によってできることとできないことの違いはありますが、実は、考え方は規模の大小にかかわらず、基本的には同じものなのです。

 

つまり、家族と事業をどのように両立させ、発展させていくかが、規模はどうあれ必要だ、ということです。

 

盛んになるファミリービジネス教育

 

米国のFFI（Family Firm Institute）によると、2014年時点で世界には182の大学・大学院がファミリービジネスのコースを提供しており、その中の24校は学生だけでなく、社会人向けのコースも提供しているとのこと。

 

これは2013年までの5年間で20％の増加です。25年にわたるファミリービジネスに関する数多くの研究の結果、大学でこのようなコースが可能になったのです。

 

多くのビジネスファミリーがそのメンバーをこうしたプログラムに送り込んでおり、すでにファミリーの6～7人は受講したというファミリービジネスは珍しいものではありません。受講の成果は大きく、ファミリーのコミュニケーションの大幅な改善や、会社とファミリーの関係の改善に役立っています。中には親族、幹部社員含めて35名も送り込んだ従業員650名の会社もあるとのことです。

 

 

家族で学ぶファミリービジネス経営論

ファミリービジネス研究は、欧米ではひと足早く進み、ファミリーたちが研究の成果をすでに実践で活かし始めています。

 

2011年8月22日の『ウォール・ストリート・ジャーナル』に「家族そろって学校へ通う」と題した記事があります。

 

「ファミリービジネスは、学校の教室という、問題解決のための新たな場所を見つけつつある。この数年間で、多くのファミリー企業のリーダーたちが、彼らのニーズに合わせて作られた、大学のエグゼクティブ・プログラムに通うようになった。これらのコースは、単に事業経営の最適な方法を教えるだけでなく、ファミリーの関係がもたらすファミリービジネス独自の障害や課題、すなわち事業承継や親族間のコミュニケーション不足などに焦点を当てている。」

 

これらのコースでは、創業一族や経営幹部は数名で一緒に参加することを推奨しています。それはファミリービジネスの主な構成員が共通の理解を持つことを意図しているからです。ロールプレイなどのチーム実習もプログラムに取り込まれています。教授はある時は講師としてビジネス理論を教え、ある時はカウンセラーとしてファミリーの問題にアドバイスしながら指導します。企業のリーダーとして、もし相手が自分の子供や甥、姪であれば、ビジネス上の意思決定も違ったものになってきます。これらのコースでは、そういったビジネスに内在するファミリーの力学も学びます。

 

 

 

GHQが変えた日本のファミリービジネスの在り方

徳川期に発展、存続したイエ型組織のなかで明治以降にも存続したのは、企業としての準イエの形態でしたが、社会一般の組織原理として人々の行動様式を規定するものでもありました。

 

第二次大戦後の進駐軍の改革は、３つの準イエ型集団に絞って行われました。

1. 政府機構のなかで半独立していた軍部、警察、内務省などの解体、細分化
2. 政府外の準大イエとして最大の存在である財閥の解体
3. 準大イエ的性格を持っていた大地主を含めた、地主・小作制の禁止

 

戦後日本では、イエ原則によって組織されていた有力グループが解体されていきましたが、特に、２、３が現在の同族経営の在り方に影響している側面を考えてみます。

 

産業化の結果、家族の規模は小さくなり、ファミリーのシステムとしては脆弱で、イエ原則をほとんど失った核家族が大勢を占めるようになりました。戦後の民法はこのような現実に合わせたものとなりました。

 

婚姻は両性の合意に基づいて成立すること（新憲法）になり、民法においては「家族」という概念自体が消え、「夫婦」と「親族」が残りました。同居の義務は夫婦についてのみ定められ、親族については扶養義務だけが残されました。家父長制の形態は急激に後退し、父親の権威は失われる一途をたどります。

 

大事にしたい婿養子の貢献

欧米のファミリービジネス研究者の間で、日本の婿養子の慣習が話題になることがあります。

 

日本では同族企業で婿養子が後継者になることは珍しいことではありません。男子が生まれなかった場合、あるいは男子が経営者にふさわしい能力を持たない場合は、婿養子が後継者になることで事業を継続させてきたのが日本の長寿企業の歴史です。中には、直系の男子にはあとを継がせず、必ず婿養子が後継ぎになることを代々の習わしとしている同族企業もあるほどです。

 

欧米の研究者にとって婿養子の制度が奇異に映るのは、欧米のファミリービジネスは血のつながりを非常に大切にしているためです。血族を最優先にした財産と経営の継続が欧米のファミリービジネスの大前提になっています。それに比べて日本では血族以上に「イエ」の継続を大前提としてきました。諸外国と比べて日本に長寿企業は多いのはこの点にも要因があるのではないでしょうか。

 

長寿企業大国日本はファミリービジネス大国

日本は老舗大国と言われています。日本経済大学の後藤俊夫教授によると、世界の200年以上の社歴を持つ企業のうち、約45％は日本の企業です。2位のドイツの約21％とも圧倒的な差をつけての１位です。

 

なぜ日本だけがこのように飛びぬけて長寿企業が多いのか。ひとつだけの理由で説明できることではありません。外国に征服され植民地となった歴史がないこと、江戸時代から石田梅岩らによって商工業の哲学が説かれて普及したこと、「売り手良し、買い手良し、世間良し」の三方良しの精神が社会と共存し、柔軟に変化する会社組織を育んだことなど、様々な考察がされています。

 

元神戸大学教授の加護野忠男氏は、長寿企業には4つの共通点があると言います。

1. 環境の変化に対して敏感である
2. 強い結束力があり、企業組織全体の健康状態を大切にする経営者に経営をゆだねている
3. 連邦型の経営を行って現場の人々の判断を大切にしている
4. 資金調達に関して保守的で質素倹約を旨としている

 

長い歴史を経て、多くの日本の企業がこのような理念を持つことができたため、長寿企業になりました。そして、そのほとんど全てがファミリー企業なのです。

 

 

 

親族内承継にもっと光を

 

終戦後に多くの企業が創業しました。戦後の復興期に創業した会社は、60～70年経過し、創業者の孫の世代へと交代する時期にきています。また、高度成長期に創業した会社は、30～40年が経過し、二代目社長への世代交代が進んでいます。事業承継のための相続税、贈与税に関する書籍は数多く出版され、セミナーなども数多く行われていますが、そのほとんどは税務対策などのテーマに焦点を当てたものです。

 

一方で、どのように次世代に事業を引き渡すのか、さらには孫の世代まで永続、発展させるには何をすべきかなど、未来をどう切り開いていくのかというセミナーや書籍はわが国では少なく、その研究は海外諸国からは遅れをとってはいるものの、少しずつ進んできました。

 

2013年の中小企業白書は、事業承継のテーマを本格的に取り上げています。これは中小企業白書の50年の歴史の中で初めてのことで、国もやっとこの問題に本腰を入れたように見えました。しかし、2014年の中小企業白書では、親族内承継がさらに落ち込み、それ以外の承継（親族外承継、内部昇格、買収）が増えつつあることが示され、白書の内容も親族外の承継に力を入れているのが実態です。

 

同族企業の課題は、事業承継に限ったものではありません。同族企業が構造的に抱える課題が、事業承継時に集中的に表れると言ったほうがよいと思います。同族企業には一般企業とは違う、独特の課題があります。それはオーナー家と事業が複雑に絡み合うという、同族企業のそもそもの成り立ちが原因となる課題です。例えば、オーナー家の紛争が事業に致命的なダメージを与える、父親と息子の対立が事業を害する、強力な権限を持ったオーナー社長が会社をミスリードする、能力のない親族を重役に就ける、兄弟同士で後継者争いをするなど、枚挙にいとまがありません。

 

とはいえ、実は、親族内承継には優れた要素が多々あり、欧米ではその価値が見直されています。同族企業は国を支えている土台のような存在です。真剣に次世代、次々世代を視野に考える必要があります。